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人力資源總監(jiān)也迷茫之什么是運(yùn)營(yíng)型HR？運(yùn)營(yíng)型HR也叫業(yè)務(wù)型HR。有戰(zhàn)有扎實(shí)的人力資源理論基礎(chǔ)，能夠運(yùn)用理論知識(shí)，結(jié)合公司不同階段的問(wèn)題，進(jìn)行人力資源流程設(shè)計(jì)，具備客戶思維，協(xié)同業(yè)務(wù)部門解決業(yè)務(wù)難點(diǎn)痛點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)型HR懂專業(yè)，懂業(yè)務(wù)，能夠結(jié)合公司
企業(yè)員工的流失率為什么非常高呢？尤其一些基礎(chǔ)的崗位護(hù)士，前臺(tái)、客服，當(dāng)然也有一些助理醫(yī)師。為什么在診所就是留不住呢？其實(shí)在全世界的這個(gè)門店管理當(dāng)中，搜索了三個(gè)最關(guān)鍵的員工流失的原因。 第一個(gè)，就是他到門店受到了不公平的待遇，這是第一個(gè)
HR總監(jiān)迷茫困惑之后續(xù)，人力資源四個(gè)層級(jí)劃分。在實(shí)際工作當(dāng)中，人力資源按能力是如何劃分的。在實(shí)際工作當(dāng)中有4種典型的HR。 第一種HR，無(wú)論職務(wù)是主管經(jīng)理還是總監(jiān)，但是實(shí)際工作是辦理人員入職、離職、考勤、兼職、人事、行政的工作，如安排
如果我們?nèi)肆Τ杀绢A(yù)算的方法，用微觀預(yù)算法的話，我們應(yīng)該做到什么程度呢？首先我們做組織梳理，要搞清楚，我們的部門做了哪些崗位，崗位的編制，人員的任職資格。為什么還要考慮人員，為什么還要定編定員，不同的人員薪酬是不一樣的，所以這個(gè)問(wèn)題我們也要考
參與或者主導(dǎo)人力資源轉(zhuǎn)型項(xiàng)目意味著什么？會(huì)帶來(lái)哪些收獲呢？從四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分享， 第一個(gè)，是從做事的角度。轉(zhuǎn)型意味著我們要去學(xué)習(xí)如何去做整體的規(guī)劃設(shè)計(jì)，我們要做這個(gè)項(xiàng)目的管理中會(huì)涉及到組織的設(shè)計(jì)流程，正常IT系統(tǒng)等等。這些工作是非常繁
一定會(huì)是從專業(yè)能力上有更多的要求，因?yàn)槲矣X(jué)得基于HR其實(shí)現(xiàn)在要經(jīng)歷很多的變革。就是因?yàn)楝F(xiàn)在很多的公司其實(shí)都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的，HR不能變成一個(gè)只做職能的一個(gè)角色。那他應(yīng)該會(huì)是從職能轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，這樣的話他才能得到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)更多的信任和認(rèn)同，所以在這
人力資源總監(jiān)也迷茫之什么是戰(zhàn)略型hr？戰(zhàn)略型hr具備戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略解析能力、運(yùn)營(yíng)管控能力。在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，利用專業(yè)能力對(duì)公司戰(zhàn)略落地、組織能力提升、文化變革與領(lǐng)導(dǎo)提升，提供支撐和創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值。在實(shí)際工作中，能夠站在老板的角度，能夠站在行業(yè)前沿
我們來(lái)分享一下人力資源體系建設(shè)的一個(gè)大的思路，我們將基于戰(zhàn)略與目標(biāo)的人力資源體系建設(shè)分為三個(gè)大的系統(tǒng)。 1、是組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，我們要干什么事兒，需要什么部門？有了部門之后，我們?cè)賹⒉块T分解到崗位，然后我們?cè)龠M(jìn)行流程設(shè)計(jì)，將這些崗位串起來(lái)
好的HR經(jīng)理應(yīng)該具備的四個(gè)特質(zhì)。 第一個(gè)特質(zhì)，目標(biāo)感和行動(dòng)力。HR一定要面對(duì)結(jié)果，一定要給自己建目標(biāo)，還有面向結(jié)果能力，還有這個(gè)行動(dòng)力,行動(dòng)力一定要快，因?yàn)槁?，人家就跑了，做了別的選擇了。 第二個(gè)特質(zhì)，正面的感召力，也可以稱作
從整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，三支柱都是為了滿足業(yè)務(wù)部門的需求，這就是三支柱根本性的目的。從運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，這個(gè)三者之間的關(guān)系，你就可以把BP當(dāng)做一個(gè)大客戶經(jīng)理，客戶是誰(shuí)？客戶就是業(yè)務(wù)部，BP就是講客戶需要反饋到COE這里，COE就要將客戶的需求設(shè)
有80%以上的hr不知道這七個(gè)“O”的意思。 第一個(gè)，是CSO首席戰(zhàn)略官，Chiefs Threatage Officer。主要職責(zé)是挖掘企業(yè)管理中的問(wèn)題，分析問(wèn)題的性質(zhì)和可能造成的影響。搞清問(wèn)題的輕重緩急，制
我分享一下，我們?cè)趺唇鉀Q我們的梯隊(duì)就來(lái)自于一個(gè)叫做技術(shù)管培生計(jì)劃，還有一個(gè)就來(lái)自高潛力人才，高潛力人才他其實(shí)都是在崗的。我的理念是這樣子的，理論上來(lái)講，所有的崗位出現(xiàn)了以后，都應(yīng)該內(nèi)部找得到候選人，就是稍微好一點(diǎn)的職位，主要是往上走的，只要
人才是企業(yè)最重要的一個(gè)元素，企業(yè)之間的差距說(shuō)到底其實(shí)就是人和人之間的差距。而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在本質(zhì)上就是人和人的競(jìng)爭(zhēng)。因此一個(gè)優(yōu)秀的管理者就必須要懂得合理的選人用人。選人用人要有手腕，領(lǐng)導(dǎo)者做好這三點(diǎn)，讓團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀。 一、在選人用人之前
市場(chǎng)上對(duì)人力資源共享服務(wù)中心有一種偏見(jiàn)，認(rèn)為它是事務(wù)型的不重要的行政性的這些工作。實(shí)際上這是對(duì)共享服務(wù)中心價(jià)值的一種誤解，甚至是誤導(dǎo)。共享服務(wù)中心作為大后方，有了它把80%甚至更多的日常性的工作放在手上去處理。這樣的話可以大大緩解BP的壓力
現(xiàn)實(shí)中卻有很多的大公司支付了高昂的人力成本，卻只換來(lái)了企業(yè)低效無(wú)意義的消耗。為什么會(huì)這樣子呢？就是我總結(jié)了幾個(gè)核心點(diǎn)供大家自檢。 1、就是人不配位，因?yàn)闆](méi)有對(duì)崗位做深入的勝任力分析，沒(méi)有清晰的考核評(píng)估機(jī)制，支付了高昂的年薪，卻沒(méi)有選出
人職匹配模型的三大策略。 第一大策略，職場(chǎng)前期外環(huán)策略。我們要以能力為導(dǎo)向，全方位低調(diào)學(xué)習(xí)，提升自我能力，來(lái)滿足企業(yè)的崗位需求，讓其滿意。 第二大策略，職場(chǎng)中期內(nèi)環(huán)策略。我們要以需求為導(dǎo)向。針對(duì)性的來(lái)選擇為未來(lái)的崗位做準(zhǔn)備，進(jìn)行
專業(yè)型HR具備一定的人力資源專業(yè)水平，能夠輸出人力資源流程方法的HR，有一定的人力資源專業(yè)知識(shí)，并能夠運(yùn)用理論知識(shí)進(jìn)行人力資源流程設(shè)計(jì)招聘體系、培訓(xùn)體系、考核體系等設(shè)計(jì)。但是他們不懂業(yè)務(wù)，通過(guò)人力資源專業(yè)做出來(lái)的流程體系，雖然能夠短暫解決一
HR的九個(gè)基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)方法，既能幫企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，又能體現(xiàn)自己的價(jià)值。 第一，勞動(dòng)合同風(fēng)險(xiǎn)防范.用人單位沒(méi)有與員工簽訂勞動(dòng)合同的，員工可以隨時(shí)解除勞動(dòng)關(guān)系，最高可以要求11個(gè)月的雙倍工資。 第二，帶薪年假風(fēng)險(xiǎn)防范。工作滿一年，員工有五
精細(xì)化人力資源管理體系。各模塊的核心工作是什么？人力資源的各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，是相互關(guān)聯(lián)的一個(gè)有機(jī)整體。只有各環(huán)節(jié)的工作都開(kāi)展到位，再結(jié)合不同企業(yè)、不同的階段所面臨的問(wèn)題，不斷的調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，最終實(shí)
事務(wù)型hr如何快速進(jìn)階專業(yè)型hr。事務(wù)型hr是從事基礎(chǔ)性、重復(fù)性人力資源工作的人員。實(shí)際工作是辦理人員入職、離職、考勤、兼職、人事、行政的工作，如安排會(huì)議、起草通知，大多數(shù)工作都是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)老板的安排。招聘面試只能是初級(jí)崗位，沒(méi)有自主權(quán)，在公司
王總的手下有幾員大將，分別管著公司的銷售、研發(fā)、生產(chǎn)以及綜合系統(tǒng)，是公司的銷售副總、研發(fā)副總、生產(chǎn)副總以及總經(jīng)理助理，都是肱股之臣。和王總一起創(chuàng)業(yè)至今，公司的業(yè)績(jī)規(guī)模也穩(wěn)步增長(zhǎng)?？蛇@兩年，王總覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)班子的矛盾越來(lái)越多，再也不能同心協(xié)力，為
HR三支柱搭建的順序是一個(gè)非常重要的命題?，F(xiàn)在的企業(yè)搭建其實(shí)它是五花八門的，層出不窮，把這些搭建的順序，梳理成三個(gè)層次。 第一個(gè)，是單個(gè)搭。單個(gè)搭它的風(fēng)險(xiǎn)非常的大，其實(shí)很難成功。比如我們先去搭BP，搭了BP之后，其實(shí)發(fā)現(xiàn)它的專業(yè)上很難
人力資源管理的目的是充分挖掘員工的潛在能力，通過(guò)提高員工的工作效率來(lái)完成企業(yè)的目標(biāo)。而HR的工作不是簡(jiǎn)單的做招聘、做考勤、辦理入職、離職、交社保等工作，而是人力資源六個(gè)模塊，缺一不可。如何才能做好人力資源管理工作。 第一，營(yíng)造良好的工
運(yùn)營(yíng)型對(duì)HR也叫業(yè)務(wù)型HR，有扎實(shí)的人力資源理論基礎(chǔ)，能夠運(yùn)用理論知識(shí)，結(jié)合公司不同階段的問(wèn)題進(jìn)行人力資源流程設(shè)計(jì)，具備客戶思維，協(xié)同業(yè)務(wù)部門解決業(yè)務(wù)難點(diǎn)痛點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)型HR懂專業(yè)，懂業(yè)務(wù)，能夠結(jié)合公司業(yè)務(wù)需要，有針對(duì)性的開(kāi)展人力資源工作，工作
公司有沒(méi)有崗位工作既存在重疊，又有些工作無(wú)人接手的現(xiàn)象？現(xiàn)在企業(yè)成本高，人效低，跟部門和崗位的設(shè)置有很大關(guān)系。比如有的企業(yè)會(huì)同時(shí)設(shè)置人力資源部、行政部、辦公室、后勤部等等，看起來(lái)都是有差異化指向的工作分工，但實(shí)際上崗位重疊是必然存在的。對(duì)于
到底什么是人才畫(huà)像？確定人才畫(huà)像對(duì)我們有什么幫助呢？人才畫(huà)像其實(shí)就是咱們上次講的思維模型，那什么是思維模型呢？就是他是有這種類型思考的，就是這個(gè)畫(huà)像的一個(gè)思維方式，那是思維模型。人才畫(huà)像是什么呢？我舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，這個(gè)就比較好玩。我們?cè)谡腥?/p>
如何從0到1搭建企業(yè)的任職資格體系？常見(jiàn)的方法有三種。第一種基于現(xiàn)有崗位的歸納法。 步驟一，梳理現(xiàn)有的崗位，并且進(jìn)行歸類。可以將崗位職責(zé)相似、能力要求相近的一組崗位歸納為一個(gè)職位，然后將相關(guān)度比較高的一組職位歸納為一個(gè)職位類，以此類推
1、首先你要善于借助工具搭建高效的工作平臺(tái)。很多大企業(yè)都有人力資源管理系統(tǒng)，你如果能夠運(yùn)用好，它就能夠帶動(dòng)業(yè)務(wù)部門人員效率的提高。 2、其次你要能夠優(yōu)化業(yè)務(wù)的流程，公司制定的這些流程和制度，一落實(shí)到業(yè)務(wù)部門去執(zhí)行的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)
構(gòu)建人力資源管理體系必知的三大核心板塊。做人力資源這么久，有沒(méi)有想過(guò)或者總結(jié)過(guò)，構(gòu)建人力資源管理體系最核心的三大板塊是什么？它們之間有什么關(guān)聯(lián)？ 第一個(gè)板塊，是戰(zhàn)略規(guī)劃板塊。構(gòu)建人力資源管理體系的時(shí)候，緊扣企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和企業(yè)文化的
如何快速找到工作。無(wú)論是已經(jīng)離職的，還是準(zhǔn)備離職的，還是好久沒(méi)找到工作，快速找到工作的方法。 第一，明確定位。搞清楚自己的優(yōu)劣勢(shì)，自己能做什么，不能做什么，想在哪里做，從事什么行業(yè)，什么崗位，預(yù)期的薪資待遇是多少。 第二，完善簡(jiǎn)