王總的手下有幾員大將，分別管著公司的銷售、研發(fā)、生產(chǎn)以及綜合系統(tǒng)，是公司的銷售副總、研發(fā)副總、生產(chǎn)副總以及總經(jīng)理助理，都是肱股之臣。和王總一起創(chuàng)業(yè)至今，公司的業(yè)績規(guī)模也穩(wěn)步增長?？蛇@兩年，王總覺得領(lǐng)導(dǎo)班子的矛盾越來越多，再也不能同心協(xié)力，為了共同的目標奮斗，甚至在公開的會議上面真的面紅耳赤。王總也覺得好像自己被架空了，想做的事情推行起來困難重重，經(jīng)常無疾而終。導(dǎo)致目前的困境的原因可能有很多方面，但原因崗位稱呼會不會也是其中一個不容忽視的影響因素。比如，銷售副總與分管銷售的副總，看似是同一個崗位的不同描述，但卻在背后體現(xiàn)了這個崗位的歸屬，是銷售部門的副總還是公司的副總分管銷售。不同的職位稱呼可能會在三個方面帶來實質(zhì)性的差異。
第一個點的差異，出于什么樣的站位思考問題。如果是銷售部門的副總，可能更傾向于站在銷售職能的角度去思考問題，甚至為銷售團隊爭取利益。如果是公司的副總，就需要站在公司的角度思考和決策，對銷售團隊更多的是指導(dǎo)協(xié)調(diào)資源，解決困難。
第二個點的差異，對什么結(jié)果負責？銷售副總需要對部門業(yè)績結(jié)果負責，銷售業(yè)績成為評估這個崗位績效的最核心要素。而且更糟糕的情況是，如果銷售副總只對部門業(yè)績負責，那銷售部門的負責人對什么結(jié)果負責呢？這勢必導(dǎo)致管理下沉，每一個層級都在做下一個層級的事情。而公司的副總要對公司的整體經(jīng)營結(jié)果負責，不僅僅是銷售目標，還有產(chǎn)品、技術(shù)、管理等等綜合性的目標。
第三個點的差異，是時間精力的如何分配。銷售副總每天可能都在部門里面打轉(zhuǎn)，腦袋里面都是部門內(nèi)的事情。而公司的副總心里面裝的是公司的事與客戶的溝通，外部資源的協(xié)同，部門間的協(xié)同。他們在公司和部門的事上分別花費的時間存在很大的差異。
所以崗位的設(shè)置不僅僅是一個榮譽和待遇，還有其背后清晰的價值定位與產(chǎn)出要求。雖然僅僅是一個職位稱呼，但可能就決定了高管的戰(zhàn)略意識、責任承擔和時間、精力的分配。
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