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多業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)

課程簡(jiǎn)介：城投公司從單一業(yè)務(wù)到多業(yè)務(wù)，面臨著如何管控、如何建立組織結(jié)構(gòu)、如何適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展?？偛颗c項(xiàng)目公司、分公司之間如何分清職權(quán)，如何理清組織結(jié)構(gòu)。本課程就城投公司從單一業(yè)務(wù)到多業(yè)務(wù)、多項(xiàng)目的發(fā)展，從組織結(jié)構(gòu)、管控，業(yè)務(wù)流程與節(jié)點(diǎn)把控方面展開(kāi)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。
同時(shí)學(xué)習(xí)產(chǎn)業(yè)園區(qū)開(kāi)發(fā)、建設(shè)、招商、運(yùn)營(yíng)全流程，掌握產(chǎn)業(yè)園區(qū)開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)核心要點(diǎn)。

課程對(duì)象：
城投公司高管、項(xiàng)目公司高管、各業(yè)務(wù)部門管理人員和分公司主要管理人員等

課程收益：
1、學(xué)習(xí)和掌握如何有效的構(gòu)建多業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式下的城投公司的管控模式；
2、學(xué)習(xí)和掌握如何有效的構(gòu)建多業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式下的城投公司的組織結(jié)構(gòu)；
3、學(xué)習(xí)和掌握多業(yè)務(wù)模式下城投公司的全面運(yùn)營(yíng)體系；
4、學(xué)習(xí)和掌握產(chǎn)業(yè)園區(qū)開(kāi)發(fā)、建設(shè)、招商和運(yùn)營(yíng)全流程和當(dāng)下產(chǎn)業(yè)招商要點(diǎn)。

課程大綱：
1城投公司多業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下的管控模式
1.1城投公司多業(yè)務(wù)組織管控的目的
1.1.1管戰(zhàn)略
1.1.2管利潤(rùn)
1.1.3管風(fēng)險(xiǎn)與進(jìn)程
1.1.4管人才
1.2城投公司多業(yè)務(wù)的管控模式
1.2.1二級(jí)管控模式
1.2.2三級(jí)管控模式
1.2.3四級(jí)管控模式
1.2.4二、三、四線管控模式差異
1.3城投公司多業(yè)務(wù)發(fā)展與管控模式變遷
1.3.1從單一項(xiàng)目到多項(xiàng)目的變遷
1.3.2從單一業(yè)務(wù)多到多業(yè)務(wù)變遷
1.4案例：越秀集團(tuán)多業(yè)務(wù)的組織模式與管控模式

2城投公司多業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下的組織變革
2.1從單一項(xiàng)目到多項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)
2.1.1項(xiàng)目公司組織結(jié)構(gòu)
2.1.2項(xiàng)目公司與集團(tuán)公司管理權(quán)責(zé)
2.1.3關(guān)鍵崗位與管理層任用
2.1.4項(xiàng)目公司人力配置與招選培
2.1.5項(xiàng)目公司工作目標(biāo)與考核
2.1.6項(xiàng)目公司管控與監(jiān)察
2.2從單一業(yè)務(wù)到多業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)
2.2.1常規(guī)業(yè)務(wù)多項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)
2.2.2特殊業(yè)務(wù)的一單組織結(jié)構(gòu)
2.2.3并發(fā)業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)
2.2.4短期業(yè)務(wù)的知期組織結(jié)構(gòu)
2.3案例：上海地產(chǎn)集團(tuán)組織發(fā)展變遷

3城投公司的運(yùn)營(yíng)體系構(gòu)建“六步法”
3.1定方向：確定經(jīng)營(yíng)模式及項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)定位
3.1.1經(jīng)營(yíng)定位中常見(jiàn)的問(wèn)題
3.1.2經(jīng)營(yíng)定位匹配模型構(gòu)建
3.2展計(jì)劃：制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
3.2.1制定城投公司全面經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
3.2.2年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
3.2.3項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
3.2.4項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃
3.3明指標(biāo)：梳理核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)
3.3.1經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系構(gòu)建邏輯
3.3.2經(jīng)營(yíng)指標(biāo)質(zhì)量保證工具：主數(shù)據(jù)
3.4建標(biāo)準(zhǔn)：建立差異化的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)
3.4.1標(biāo)準(zhǔn)之差異化開(kāi)發(fā)路徑圖
3.4.2標(biāo)準(zhǔn)之差異化標(biāo)準(zhǔn)工期
3.4.3標(biāo)準(zhǔn)之大運(yùn)營(yíng)數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)
3.5管動(dòng)態(tài)：兩管兩控與經(jīng)營(yíng)健康體檢
3.5.1管計(jì)劃：計(jì)劃管理與考核
3.5.2管資產(chǎn)：全周期資產(chǎn)管理
3.5.3利潤(rùn)與現(xiàn)金流監(jiān)控：動(dòng)態(tài)反映財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)
3.5.4經(jīng)營(yíng)健康體檢：及時(shí)知悉并防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
3.6配機(jī)制：匹配的支撐機(jī)制
3.6.1會(huì)議決策機(jī)制
3.6.2激勵(lì)驅(qū)動(dòng)機(jī)制

4城市公司產(chǎn)業(yè)園開(kāi)發(fā)與招商運(yùn)營(yíng)
4.1產(chǎn)業(yè)園定位與規(guī)劃
4.1.1當(dāng)前產(chǎn)業(yè)園區(qū)產(chǎn)業(yè)定位的特點(diǎn)
4.1.1.1國(guó)家產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)
4.1.1.2區(qū)域產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與產(chǎn)業(yè)政策
4.1.2細(xì)分產(chǎn)業(yè)研究與前置招商
4.1.2.1細(xì)分產(chǎn)業(yè)類別分類
4.1.2.2頭部企業(yè)招商
4.1.2.3產(chǎn)業(yè)鏈招商
4.1.2.4產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)招商
4.1.3產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)集群規(guī)劃
4.1.4物業(yè)規(guī)劃與園區(qū)規(guī)劃
4.1.5項(xiàng)目立項(xiàng)與立項(xiàng)流程
4.1.6政府政策解讀與落實(shí)方式
4.2項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理
4.2.1開(kāi)發(fā)計(jì)劃管理
4.2.1.1項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期確定
4.2.1.2項(xiàng)目開(kāi)發(fā)節(jié)奏把握與現(xiàn)金流計(jì)劃管理
4.2.1.3項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前各專業(yè)口計(jì)劃與分工管理
4.2.1.3.1項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總計(jì)劃與各專業(yè)口分項(xiàng)目計(jì)劃管理
4.2.1.4項(xiàng)目分期開(kāi)發(fā)計(jì)劃與管理
4.2.2項(xiàng)目進(jìn)程設(shè)計(jì)與實(shí)施
4.2.2.1項(xiàng)目實(shí)施要點(diǎn)
4.2.2.2項(xiàng)目計(jì)劃管理與工程進(jìn)度管理
4.2.2.3項(xiàng)目質(zhì)量管理
4.3產(chǎn)業(yè)園區(qū)的營(yíng)銷與招商
4.3.1項(xiàng)目整體營(yíng)銷策略
4.3.2項(xiàng)目營(yíng)銷推廣計(jì)劃
4.3.3招商傳播通路選擇
4.3.4產(chǎn)業(yè)園區(qū)新媒體的傳播
4.3.5產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的營(yíng)銷
4.4產(chǎn)業(yè)園區(qū)招商
4.4.1產(chǎn)業(yè)園區(qū)招商四個(gè)階段
4.4.2產(chǎn)業(yè)園區(qū)招商流程
4.4.3產(chǎn)業(yè)園區(qū)招商、引商十大策略
4.4.4產(chǎn)業(yè)園區(qū)招商政策制定與資源獲取
4.4.5產(chǎn)業(yè)招商中政府政策使用與解讀
4.4.6招商中關(guān)鍵客戶跟蹤與成交
4.4.7經(jīng)營(yíng)管理中服務(wù)意識(shí)與服務(wù)功能提升
4.4.8經(jīng)營(yíng)管理中產(chǎn)業(yè)優(yōu)化與升級(jí)
4.5案例：成都高科區(qū)的產(chǎn)業(yè)招商模式與運(yùn)營(yíng)方式

多業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)