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課程背景
本課程是一堂從管理者角度思考并實(shí)施人才戰(zhàn)略的經(jīng)典實(shí)操課程，課程脫胎于何欣老師在萬達(dá)、華潤(rùn)、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百?gòu)?qiáng)擔(dān)任企業(yè)大學(xué)院長(zhǎng)、職能部門總經(jīng)理的管理經(jīng)驗(yàn)，課程中所有觀點(diǎn)、案例均為講師本人在多家世界500強(qiáng)的經(jīng)歷實(shí)操總結(jié)，對(duì)“戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人才”三個(gè)維度進(jìn)行了有效關(guān)聯(lián)。課程涵蓋超過20個(gè)以上業(yè)務(wù)場(chǎng)景、3個(gè)以上大型案例分析、20個(gè)以上實(shí)操工具和講師本人親身總結(jié)的邏輯圖，圍繞“道、法、術(shù)、例”的邏輯展開，從頂層思考到工具落地，并現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行個(gè)性化問題研討，強(qiáng)力打造企業(yè)人才戰(zhàn)略設(shè)計(jì)及落地完整價(jià)值鏈。

課程收益
1.從人才戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)到工具落地，完整打造一條企業(yè)人才戰(zhàn)略的實(shí)操之路
2.提高企業(yè)中高層管理者對(duì)人才戰(zhàn)略實(shí)施的聯(lián)動(dòng)、以強(qiáng)大的人才戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)創(chuàng)新及戰(zhàn)略落地
3.打造戰(zhàn)略級(jí)人才的識(shí)別、供給、培養(yǎng)全程邏輯，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才戰(zhàn)略基地
4.系統(tǒng)掌握“TTSC人才戰(zhàn)略規(guī)劃、人才供應(yīng)鏈、人才梯隊(duì)、組織賦能、激活組織、保留人才”六大技能

課程大綱
一、頂層思考——從“起點(diǎn)模型”思考人才戰(zhàn)略整體邏輯
1.技能卡片、業(yè)務(wù)與人才的雙維度
2.起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯
3.案例場(chǎng)景：三個(gè)人才問題與現(xiàn)實(shí)性
4.提示：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織考核思路（結(jié)合案例）
5.組織賦能的四個(gè)維度與操作邏輯
6.上述案例的主要關(guān)注點(diǎn)（六項(xiàng)）
7.小結(jié)：一句話闡明人才戰(zhàn)略
二、規(guī)劃布局——從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的規(guī)劃策略
1.組織案例：X企業(yè)的關(guān)鍵人才戰(zhàn)略
2.關(guān)鍵價(jià)值鏈：人才戰(zhàn)略管理的基本過程（TTSC）
3.工具圖：人才戰(zhàn)略診斷工具圖
4.樣例A：X企業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型下人才戰(zhàn)略的基本思考
5.參考案例B：X企業(yè)設(shè)計(jì)條線總經(jīng)理的思考
6.數(shù)量：對(duì)“招培借留”的操控性思考（人才供應(yīng)鏈）
7.簡(jiǎn)單了解：從價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈到人才供應(yīng)鏈
8.人才結(jié)構(gòu)的“動(dòng)態(tài)失衡”
9.養(yǎng)人是很貴的（成本、壓力與營(yíng)收的影響）
10.4B模型：人才供應(yīng)鏈建設(shè)（供給）的四維渠道
11.Modle1、對(duì)人才供應(yīng)鏈四大工具的效果分析
12.質(zhì)量：對(duì)“組織賦能”的操控性思考
13.Model2、我們?nèi)绾螢榻M織賦能？
14.案例：組織賦能的四個(gè)方向
15.問題、平衡人數(shù)的結(jié)構(gòu)性失衡、做強(qiáng)組織能力
三、因時(shí)而異——不同階段人才戰(zhàn)略的差異化打法
1.某快速發(fā)展企業(yè)案例：未能匹配的人才戰(zhàn)略
2.圖景：人才的“十字路口”
3.研討：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤策略（因地制宜、靈活應(yīng)用）
4.人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議1（初創(chuàng)企業(yè)）
5.工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議2（快速發(fā)展企業(yè)-技術(shù)驅(qū)動(dòng)型）
6.工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議3（快速發(fā)展企業(yè)-規(guī)模驅(qū)動(dòng)型）
7.人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議4（穩(wěn)健型企業(yè)）
8.人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議5（蓄勢(shì)型企業(yè)）
9.人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議6（收縮型企業(yè)）
10.工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議（因地制宜、靈活應(yīng)用）
四、動(dòng)態(tài)人才管理——緊貼業(yè)務(wù)，打造人才戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)
1.圖表：人才在組織中的四個(gè)關(guān)鍵角色
1.理解：“動(dòng)態(tài)人才管理”
2.動(dòng)態(tài)人才管理策略1、動(dòng)態(tài)人才供應(yīng)鏈建設(shè)
3.案例：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？
4.建議：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？
5.延伸：即便是單純考慮引進(jìn)策略，也需要靈活思維
6.動(dòng)態(tài)人才管理策略2、動(dòng)態(tài)人才交流策略
7.案例：你情我不愿，如何開展人才交流？
8.參考：業(yè)務(wù)單元的基本類型與人才動(dòng)態(tài)
9.常見的人才調(diào)動(dòng)方式
10.圖表：內(nèi)部人才交流的推動(dòng)機(jī)制
11.動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類型
12.動(dòng)態(tài)人才管理策略3、動(dòng)態(tài)人才發(fā)展策略
13.人才發(fā)展的“四個(gè)一批”
14.圖表：四個(gè)一批——動(dòng)態(tài)人才發(fā)展的四個(gè)方向
15.工具：“師帶徒”的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)
16.工具——提高績(jī)效期望值的方法：廣深高速
17.案例：三個(gè)典型企業(yè)“溢出性人力資源”案例
18.工具：溢出性人力資源”操作的五大方式
19.動(dòng)態(tài)人才管理策略4、動(dòng)態(tài)人才池（梯隊(duì)）建設(shè)
20.圖表：動(dòng)態(tài)人才梯隊(duì)管理的基本思路
21.梯隊(duì)建設(shè)的價(jià)值鏈：人才梯隊(duì)建設(shè)的“養(yǎng)豬論”
22.后備的評(píng)價(jià)框架：過去、現(xiàn)在與將來
23.動(dòng)態(tài)人才管理策略5、動(dòng)態(tài)人才培養(yǎng)策略
24.案例——極端加速法：讓人才跟上組織的步伐
25.極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程
26.極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)
五、激活組織——組織激活的引擎與留人技巧
1.思考案例：內(nèi)外平衡（某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題）
2.常見激勵(lì)思路：總報(bào)酬模型（物質(zhì)+精神）
3.員工回報(bào)——大部分管理者的誤區(qū)：總報(bào)酬模型
4.有什么樣的機(jī)制能讓員工在公司更長(zhǎng)期發(fā)展：人才綁定+四維通道
5.四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
6.大平臺(tái)小前端：面向未來的組織新發(fā)展思考
7.放眼未來：人才綁定：從機(jī)制角度鎖定關(guān)鍵人才
六、反求諸己——課程小結(jié)與個(gè)性化思考、案例解析
1.收尾案例：關(guān)鍵人才人才激活與保留
2.圖表：A公司面向未來的組織激勵(lì)策略（建議）
3.作戰(zhàn)策略：協(xié)同作戰(zhàn) 
4.總結(jié)：人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤2.0（由外到內(nèi)的全盤思考）

講師介紹
何欣
資歷背景
1.萬達(dá)集團(tuán)原萬達(dá)學(xué)院教學(xué)副總
2.平安大學(xué)原首席學(xué)習(xí)官
3.華潤(rùn)置地原集團(tuán)培訓(xùn)總監(jiān)
4.家樂福中國(guó)原中國(guó)南區(qū)講師