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課程背景：

人力資源是一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)開展戰(zhàn)略管理必不可少的路線圖，也是目前很多企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，是解決當前困擾許多管理者疑難問題的根本和基礎，它將確定一個企業(yè)如何從人力資源的角度進行戰(zhàn)略管理以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時提供了依仗通過人力資源管理獲得和保持競爭的優(yōu)勢的發(fā)展思路。

課程特色：
充分考慮企業(yè)的人力資源管理實際，在系統(tǒng)總結成功經(jīng)驗的基礎上，充分考慮到中國企業(yè)在人力資源管理過程中可能出現(xiàn)的問題。針對性的解決問題與培養(yǎng)實操技能。授課過程中與學員一起分析人力資源管理過程中的各類問題，逐步教會學員人力資源管理實務操作的步驟與方法，使學員在掌握成功經(jīng)驗的同時，更能將理論與經(jīng)驗轉化為實踐技能。

課程目標：
了解人力資源管理工作如何有效支持企業(yè)戰(zhàn)略實施的理念、方法和技巧。幫助人力資源管理者從人事行政管理真正轉變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，幫助企業(yè)建立人才競爭優(yōu)勢。了解如何從戰(zhàn)略角度系統(tǒng)規(guī)劃設計開展人力資源管理的各項工作。了解企業(yè)在人力資源管理過程中的常見問題和誤區(qū)，并掌握有效的解決方法

一、課程介紹及培訓目標確認
人力資源管理現(xiàn)狀及轉變的驅動因素、人力資源各個模塊相互之間的關系、介紹和討論：轉型中的人力資源、人力資源經(jīng)理的典型任務、介紹人力資源業(yè)務伙伴模型：David Ulrich的HRBP模型、HRBP的能力要求

二、HR如何支持業(yè)務
戰(zhàn)略思維的流程、GAPS地圖的核心概念和應用、模擬練習總結：構建企業(yè)商業(yè)問題與人力資源管理之間的聯(lián)系、通過運用解決問題的流程，正確定位人力資源業(yè)務伙伴的角色的職責定義問題并構建問題樹：運用MECE原則、什么是合理的商業(yè)假設、如何匹配分析工具、怎樣做出迅速而高質量的分析和結論、用問題樹來體現(xiàn)HR的新角色、總部與分支機構分工

三、人力資源規(guī)劃
戰(zhàn)略性人力資源：戰(zhàn)略性人力資源與傳統(tǒng)人力資源的區(qū)別、人力資源的四種定位、戰(zhàn)略性人力資源的障礙
人力資源規(guī)劃的制定：人力資源規(guī)劃的概念、人力資源規(guī)劃的內容、人力資源規(guī)劃的原則與目標、制定人力資源規(guī)劃程序：人力資源隊伍規(guī)劃（重點）；特點，總體流程和內容；數(shù)量規(guī)劃-綜合計劃（Aggregate Planning）
人力資源需求預測
人力資源需求的影響因素：人力資源需求預測內容；企業(yè)外部環(huán)境；企業(yè)內部環(huán)境
需求預測的方法：
定性預測：零基預測；經(jīng)驗預測；工作負荷分析；德爾菲法；描述法；驅動因素預測；
定量預測：趨勢外推預測；回歸分析；員工定額法；計算機模擬預測；
人力資源需求預測的步驟：影響需求預測的關鍵因素；人力資源需求預測的步驟；勝任力模型
人力資源供給預測
人力資源供給的影響因素：企業(yè)外部環(huán)境對未來人力資源供給的影響；企業(yè)內部環(huán)境對未來人力資源供給的影響；地區(qū)性因素對人力資源供給的影響；全國性因素對人力資源外部供給的影響
人力資源供給的預測方法：
內部供給預測：技能清單；人員核查法；替換圖法；人力資源盤點法；馬爾科夫矩陣
外部供給預測：市場調查預測法；相關因素預測法；統(tǒng)計預測法；
人力資源供給預測及平衡：人力資源供給預測的內容；人力資源供給預測的步驟；人力資源需求與供給平衡

四、招聘與配置
人力資源規(guī)劃與招聘的關系：人力資源規(guī)劃在招聘中的作用、人力資源規(guī)劃的制定、基于人力資源規(guī)劃基礎的招聘計劃的制定、分小組練習：根據(jù)公司的需求，制定招聘計劃
工作分析與招聘管理：工作分析的作用、工作分析與職位說明書、職位說明書在招聘中的作用、練習：制定本職位的任職要求
招聘前的準備工作：招聘原則的確定、招聘策略的思考、招聘渠道的選擇、招聘流程的制定、招聘測試方法的介紹（重點介紹測評中心與行為面試）練習：討論公司的招聘原則、策略、渠道，并分組制定合格的招聘與面試流程
面試前的準備工作：如何有效審閱個人應聘簡歷、面試前環(huán)境的準備、如何獲取信息、提問的方式、面試提問中的STAR、STAR的練習與具體應用
結構化面試技術介紹： 結構化面試的特點（優(yōu)缺點介紹）、如何設計結構化的面試提綱（分組討論：結構化模式展示與介紹）、如何應用結構化的面試模式、開場與背景了解（實際練習并點評）
面試過程中的技巧：如何進行提問、觀察的技巧、傾聽的技巧、如何控制面試時間、面試中注意的問題（結合實際案例進行討論）、筆記的作用
測評與評價中心技術簡介

五、培訓與發(fā)展
培訓體系的相關內容：培訓需求量化、學習路徑圖、內訓師隊伍建立、課程體系建立、課程設計主要方法培訓實施實操、企業(yè)大學實戰(zhàn)分享、培訓評估實戰(zhàn)；
人才發(fā)展：
人力資源現(xiàn)狀分析與需求預測：現(xiàn)有人員盤點；計劃人員需求預測、預期人員的損失（調職、遷升、辭職、退休、辭退等）、目前人力資源凈需求的確認、人力資源補充渠道及比例設置
對目標崗位建立勝任模型：確定目標崗位，定義關鍵績效指標、識別成功要素，構建勝任素質模型1、管理人員的素質模型2、技術人員的素質模型3、操作人員的素質模型、根據(jù)素質要求（知識、技能、行為），開發(fā)測評工具1、專業(yè)知識與技能2、管理與人際技能3、心理勝任素質4、職業(yè)操守素質
確認接班人：人才庫的建立（員工信息表）1、員工自薦2、部門領導推薦3、績效考核中的顯明、實施員工評估1、員工職業(yè)興趣調查2、員工心理素質評估3、專業(yè)技能評估4、管理技能或人際技能評估5、員工績效考核
構建接班人培訓計劃體系：設計員工個人發(fā)展模式1、共性培養(yǎng)2、個性培養(yǎng)（技能、專家、管理）、建立人才發(fā)展通道、制定員工培養(yǎng)與發(fā)展計劃、遴選關鍵職位的梯隊候選人

六、薪酬福利
薪酬體系設計的三個公平：薪酬體系設計三個公平的原則、外部競爭性和外部均衡性？常見的誤解和錯誤；公司的薪資水平在市場上的定位、衡量內部均衡、四種衡量崗位價值方法。
崗位評估：選擇崗位評估要素的三個原則是什么？崗位評估的六個步驟是什么？如何用回歸擬合校驗崗位測評的結果是否準確。職位分級（職級圖）如何做技術、管理等崗位薪資序列如何設計、職級圖在招聘、晉升核定工資中的用途。崗位測評的小組該如何構成，包括什么成員，常見錯誤、崗位測評注意事項和常見問題。
薪酬體系設計：企業(yè)工資級別數(shù)量如何確定？各級工資的級幅度設定有什么規(guī)律和實際運用上的意義？ 企業(yè)的薪資水平如何市場化？兩級工資之間的重疊度該如何設定，實際運用中的意義是什么？

七、績效管理
績效管理目標設定
績效管理目標實施：就事論事－任務跟進、以人為本－員工管理、角色扮演: 掌握績效考核面談技巧、關于強制分布和末位淘汰、高級管理人員的績效考核、績效考核常見問題
績效考核：績效考核的目的、績效考核方法、績效考核步驟
績效管理之獎懲管理：績效考核與調薪和獎金的關系、績效考核與職業(yè)生涯、員工績效達不到標準怎么辦

八、人力資源數(shù)據(jù)及集團人力資源管理
入職風險管理、勞動合同簽訂、離職管理、用工風險規(guī)避、其他工時制、工傷處理；
人力資源ROI ：
ROI在培訓、薪酬福利、招聘上的應用，數(shù)據(jù)指標，如何收集數(shù)據(jù)，相關工具等
人力資本投資收益分析：
歷史成本、重置成本、學歷教育成本、在職培訓成本、醫(yī)療保健支出與收益、勞動力遷移成本；
ROI具體工具—人力資源計分卡
人力資源計分卡的產生、定義；現(xiàn)有理論框架；人力資源計分卡與平衡計分卡的比較；（2家企業(yè)人力資源衡量的實際案例）；人力資源計分卡的實施流程；（引導客戶企業(yè)做出相關內容：戰(zhàn)略落地、人力資源戰(zhàn)略地圖、價值鏈體系、人力資源衡量指標等）、局限性及不足；
ROI具體操作流程：（以2種主流理論為基礎）
流程1：明確界定經(jīng)營戰(zhàn)略、為戰(zhàn)略資產的人力資源建立經(jīng)營個案、設計戰(zhàn)略地圖、在戰(zhàn)略地圖中確認人力資源傳導機制、使人力資源結構域人力資源傳導機制保持一致、設計戰(zhàn)略性人力資源評估系統(tǒng)、通過測量來實施管理。
流程2：HR投資初期績效分析和計劃、HR項目實施過程中的數(shù)據(jù)收集、實施后的數(shù)據(jù)收集、將數(shù)據(jù)轉化為貨幣價值、計算HR項目投資回報率、確定無形收益的計量指標、ROI實施過程中的重要問題
其他相關人力資源指標
集團人力資源管理

九、總結 – 最后的回顧和反思   
企業(yè)HR建設規(guī)劃、HR自身規(guī)劃、學員針對自身的實際工作情況，結合人力資源工具和技能，制定相應的行動計劃、戰(zhàn)略伙伴的挑戰(zhàn)及解決方案、成為戰(zhàn)略合作伙伴所面臨的挑戰(zhàn)、克服挑戰(zhàn)的方案、組織診斷框架、戰(zhàn)略實現(xiàn)的結構框架、組織評估能力