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人文營銷策劃培訓(xùn)

課程內(nèi)容：
一．序
中國環(huán)境下生存和發(fā)展的企業(yè)，欲績效倍增，需從企業(yè)發(fā)展人文營銷的角度系統(tǒng)思考。
（企業(yè)人力資源平衡，軟硬件文化環(huán)境諧調(diào)，實(shí)戰(zhàn)營銷提升與提煉；）
對(duì)企業(yè)人進(jìn)行系統(tǒng)梳理和引導(dǎo)，通過人性諧調(diào),心態(tài)素質(zhì)的轉(zhuǎn)換,行為慣性效益改善，達(dá)到績效快速倍增的目的。
（中國企業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)沉淀決定了企業(yè)發(fā)展需要從系統(tǒng)上考慮解決企業(yè)績效發(fā)展痼疾問題，也是中國企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的慣性使然與宿命所致）
1.企業(yè)人力資源平衡問題；
大多數(shù)企業(yè)由于對(duì)人力資源的理解程度的不同，對(duì)內(nèi)部銜接性的人認(rèn)識(shí)不足,致使企業(yè)高層對(duì)待人力資源重要程度千差萬別，大多數(shù)企業(yè)人力資源并未與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，多數(shù)企業(yè)的人力資源功能定位在，傳統(tǒng)人事管理的層面上；對(duì)于人力資源六大模塊的操作功能缺乏有效銜接，導(dǎo)致企業(yè)人力資源缺乏整體呼應(yīng)，企業(yè)為招聘而招聘，為績效而績效的現(xiàn)象，十分突出，運(yùn)作流程不能支撐企業(yè)的績效管理，需要從源頭上進(jìn)行綜合治理與調(diào)整。

2.企業(yè)缺乏軟、硬性文化輔導(dǎo)技能；
（是企業(yè)績效低下的主要原因之一，需要倡導(dǎo)符合現(xiàn)代人性發(fā)展向往的系統(tǒng)機(jī)能，和操作愿景）
中國企業(yè)由于制度文化體制觀念的缺失，致使企業(yè)管理層在經(jīng)營觀念上對(duì)企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展存在頗深的誤區(qū)，個(gè)人英雄主義和固有的權(quán)謀文化在一定程度上，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，發(fā)展中的企業(yè)需要根據(jù)所處發(fā)展階段，文化背景和價(jià)值觀，經(jīng)營理念，塑造符合企業(yè)績效倍增的運(yùn)營模式，以增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營良性氛圍為策略，促進(jìn)硬件體制的競爭力，從根本上轉(zhuǎn)變企業(yè)職工對(duì)績效管理的根本看法，由員工怕績效評(píng)估、憎惡績效評(píng)估到愛績效考評(píng)的觀念轉(zhuǎn)變，以職業(yè)生涯發(fā)展實(shí)現(xiàn)共贏的策略，帶動(dòng)企業(yè)的績效發(fā)展。
3.缺乏實(shí)戰(zhàn)操作，不能有效促進(jìn)績效增長：
從實(shí)戰(zhàn)營銷的角度來看當(dāng)今企業(yè)的經(jīng)營實(shí)操水平，中國企業(yè)目前對(duì)于營銷的理解，停留在局部上，沒有整體實(shí)用意識(shí)，停留在理論階段，實(shí)踐能力欠缺，傳統(tǒng)的營銷等于市場，對(duì)于營銷規(guī)劃與策略缺乏使用技能和技巧，積淀的能力多在外部運(yùn)作，缺乏內(nèi)部運(yùn)用的意識(shí)和行為，運(yùn)作手法不能抓住核心，關(guān)聯(lián)效應(yīng)薄弱，在全員素質(zhì)相滯后條件下，相互缺乏有效承接配合能力又缺乏相互間溝通協(xié)作能力，缺乏實(shí)踐示范操作模式，標(biāo)桿效應(yīng)，對(duì)于提倡的理念，知不明細(xì)，沒有流程做不到，不能落地生根，真正起到解決實(shí)際問題作用，需要標(biāo)準(zhǔn)，輔助實(shí)施，依樣劃瓢效果。
4.績效問題的由來
企業(yè)員工提到績效考評(píng)，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的，如臨深淵，大多數(shù)企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況，深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)于績效發(fā)展的解讀，存在理解的偏差缺乏客觀長期積累所致，沉淀的痼疾，在本土權(quán)謀文化治理下，績效考評(píng)成了人治的幫兇、排除異己手段，違背了績效管理的本質(zhì)和真正的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)績效發(fā)展的問題，是企業(yè)系統(tǒng)觀念轉(zhuǎn)變找核心力改革的轉(zhuǎn)變問題。

二.企業(yè)面臨的主要績效問題
1.銷售收入逐年增加，但利潤確沒有同步增加，企業(yè)的盈利并沒有隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大而擴(kuò)大
（1）老板疲于應(yīng)付公司日常事務(wù)，沒有時(shí)間和精力思考公司長遠(yuǎn)發(fā)展問題
（2）員工的能力難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要，很難吸引和保留優(yōu)秀的員工
（3）員工的觀念難以改變，缺乏學(xué)習(xí)意識(shí)和創(chuàng)新精神
（4）出了小問題，沒人匯報(bào)，出了大問題，互相推諉，老板精疲力竭
（5）業(yè)務(wù)辦理效率越來越低，經(jīng)常出現(xiàn)同樣的差錯(cuò)，客戶滿意度降低
（6）員工的積極性和主動(dòng)性逐漸減弱，沒有了創(chuàng)業(yè)初期的激情
（7）財(cái)務(wù)管理混亂，老板對(duì)公司實(shí)際資產(chǎn)、權(quán)益、盈利情況心中沒底
2.不進(jìn)行績效面談,面談流于形式.有了問題才進(jìn)行績效面談
（1）考核的目的不明確，不知道為什么要考核
（2）考核方式簡單，考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，影響了考核效果
（3）考核結(jié)果無反饋，績效管理無閉環(huán)。
（4）對(duì)考核者缺乏監(jiān)督機(jī)制，部門各自為政。
（5）暗箱操作，考核過程形式化

3.績效考核與企業(yè)實(shí)際發(fā)展脫節(jié)，體系缺乏系統(tǒng)支撐。
（1）缺乏整體協(xié)調(diào)性，部門間相互不能兼顧。
（2）內(nèi)容名目繁多，員工績效報(bào)表凌亂，沒有主次。
（3）KPI不明確，考核沒有重點(diǎn)
（4）內(nèi)容與企業(yè)文化相悖，缺乏價(jià)值支持
（5）高層支持力度缺乏，中層溝通不暢，基層不互動(dòng)
（6）績效考核沒方向，考核目標(biāo)不明確。
4. 績效管理的深層原因
（1）公司發(fā)展，未考慮行業(yè)利潤逐漸降低情況下，如何發(fā)展的問題
（2）部門職能劃分不合理、崗位職責(zé)不清晰
（3）公司組織架構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和外部環(huán)境變化的需要，造成管理低效
（4）規(guī)章制度不健全，執(zhí)行不力
（5）業(yè)務(wù)流程沒有優(yōu)化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)出現(xiàn)差錯(cuò)幾率增加
（6）激勵(lì)作用缺失，未體現(xiàn)薪酬內(nèi)外部公平，工資獎(jiǎng)金沒少發(fā)，大家仍然不滿意；
（7）缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，員工思想觀念、業(yè)務(wù)能力跟不上企業(yè)的發(fā)展需要
（8）缺乏考核體系或考核失去效用，沒有激勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀者、鞭策業(yè)績低下者
（9）公司缺乏預(yù)算管理，經(jīng)營目標(biāo)不明確或者不合理
（10）公司核算體系存在缺陷，實(shí)際數(shù)字不能反映真正業(yè)績
（11）公司信息體統(tǒng)建設(shè)滯后，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要

三、提高績效考核效果的對(duì)策
1.系統(tǒng)解決方案
（1）應(yīng)有清晰發(fā)展戰(zhàn)略，有明確發(fā)展目標(biāo)和思路
（2）應(yīng)有健康的企業(yè)文化，積極向上組織文化能形成凝聚力。
（3）設(shè)計(jì)合適組織結(jié)構(gòu)，包括結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)。
（4）運(yùn)行制度規(guī)范化設(shè)計(jì)、人員和激勵(lì)設(shè)計(jì)的內(nèi)容，
（5）對(duì)事情是流程問題，對(duì)人而言，是約束和激勵(lì)問題。
（6）需要不斷修訂各種組織制度以適應(yīng)企業(yè) 新的發(fā)展。
（7）制度貫徹執(zhí)行需要高素質(zhì)員工來支撐，人才培養(yǎng)開發(fā)成為公司經(jīng)營重點(diǎn)
（8）財(cái)務(wù)管理是公司最重要一個(gè)環(huán)節(jié)，將預(yù)算、成本、核算、分析控制等做好，保持長久競爭力。
（9）信息化建設(shè)是信息社會(huì)對(duì)企業(yè)提出的新要求。
2.績效管理的硬性原則
（1）明確績效考核的目的及原則
（2）制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)
（3）選擇科學(xué)合理的考核方法
（4）澄清員工對(duì)績效考核的模糊認(rèn)識(shí)
（5）讓評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造、分配體系的中介
（6）公開化和及時(shí)反饋的原則
（7）考核主體多樣化
（8）建立考核申訴制度

3.績效管理的軟性手法
（1）按照《績效評(píng)估表》中評(píng)估因素順序或績效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績和優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足；
（2）面談不是評(píng)估“人”的好壞，而是評(píng)估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞
（3）必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對(duì)下屬績效的評(píng)估
（包括定性和定量），
（4）先就無異議之處進(jìn)行溝通，然后再對(duì)異議之處加以討論；
（5）留有時(shí)間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)
（6）關(guān)注未來，關(guān)注績效的改進(jìn)。
（7）簡明扼要。
準(zhǔn)確、清晰、不模棱兩可。
定性和定量并重。
不要過多地解釋和說明。
利用事先設(shè)定的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)。
（8）商討下屬不同意的地方
從看法相同或相近之處開始
不要辯論
共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃
根據(jù)員工興趣安排相應(yīng)工作
員工性格與崗位的適應(yīng)性
是否感到公平
公司的激勵(lì)合適制定
公司考核體系的影響
工作環(huán)境
是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果

四．績效操作方法
方法一：表達(dá)數(shù)據(jù)，澄清疑惑
案例1，背景：酒店顧客交待服務(wù)生 “請(qǐng)馬上給我送一包針線，我要用”
案例2，背景：西餐廳里，客人交待服務(wù)生 “牛排嫩一點(diǎn)。”
方法二：反饋行為，澄清疑惑
案例3，背景：在辦公室女同事男同事對(duì)話
方法三：反饋可觀察到的數(shù)據(jù)和量化的差距，澄清疑惑
案例4，背景：上司對(duì)績效未達(dá)標(biāo)的下屬評(píng)估
方法四：表達(dá)管理者想要的行為和行為結(jié)果，澄清疑惑
案例5，背景：主管到工作現(xiàn)場檢查工作
方法五：反饋數(shù)據(jù)和量化差距，同時(shí)表達(dá)想要的量化行為結(jié)果
案例6：背景：上司給下屬的績效評(píng)估
結(jié)語;管理者要避免以上的無效行為，說話之前問問自己四個(gè)問題，我想要看到的具體行為是什么？我期待得到的具體結(jié)果是什么？要求表達(dá)了需求嗎？判斷有數(shù)據(jù)支持嗎？
一）管理者是否反省過自己的思維績效和語言績效？我究竟想要看到的具體行為是什么？我期待得到的具體數(shù)據(jù)結(jié)果是什么？
二）制定KPI的SMART原則
S代表具體(Specific)，M代表可度量(Measurable A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)， R代表相關(guān)性(Realistic)，T代表有時(shí)限性(Time bound)，
1） 魚骨圖法，例如通過這方法來分解客戶滿意度指標(biāo)：
2） 價(jià)值樹法，例如通過這方法來分解利潤指標(biāo)：

三）對(duì)話：“3+1”對(duì)話解決方案
(績效管理體系設(shè)計(jì)成業(yè)績目標(biāo)對(duì)話、業(yè)績輔導(dǎo)對(duì)話和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)對(duì)話三步走的對(duì)話過程，外加一個(gè)控制環(huán)節(jié), 記錄員工的績效，做績效文檔
確立績效目標(biāo)主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：
1）.員工本年度的主要職責(zé)是什么？
2）.員工為什么要從事他做的那份工作？
3）.員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)力？
4）.哪些工作職責(zé)是最重要的，哪些是次要的？
5）.員工工作的好壞對(duì)部門和公司有什么影響？
6）.如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)（例如，對(duì)某一個(gè)特定的項(xiàng)目？）。
7）.經(jīng)理如何判斷員工是否取得了成功？
8）.經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？
9）.員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？
10）員工和經(jīng)理在年中就工作任務(wù)問題如何進(jìn)行溝通，以便了解工作進(jìn)展的*情況和 防止出現(xiàn)問題？)
四）績效目標(biāo)一定是直線經(jīng)理和部屬員工共同制定的，人力資源經(jīng)理代替不了這個(gè)工作。每個(gè)部門都是一個(gè)具體的績效管理單位，直線經(jīng)理是這個(gè)單位的主要績效負(fù)責(zé)人，對(duì)部屬員工的績效承擔(dān)主要責(zé)任和直接的責(zé)任，只有直線經(jīng)理有權(quán)對(duì)與下屬就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行考核。就是說，績效管理應(yīng)符合提倡什么考核什么的管理哲學(xué)。
1） 準(zhǔn)備階段：考評(píng)的參與者是誰，用什么方法考評(píng)，如何衡量和評(píng)價(jià)績效以及如何組織實(shí)施績效管理的全過程；
2） 實(shí)施階段：收集績效考核的信息與資料，績效溝通與管理方法；
3） 考評(píng)階段：影響績效考評(píng)的準(zhǔn)確性的原因，公司員工績效評(píng)審系統(tǒng)和員工申訴功能，績效反饋等；
4） 總結(jié)階段：績效診斷的內(nèi)容和總結(jié)階段的工作程序，方法；
5） 應(yīng)用與開發(fā)階段：考評(píng)者能力開發(fā)，被考評(píng)者技能開發(fā)，考評(píng)系統(tǒng)的開發(fā)與組織績效的開發(fā)。
2） A、專業(yè)的績效專家的指導(dǎo)；
B、績效系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)嚴(yán)重不足；
C、各級(jí)人員對(duì)績效管理的理解非常有限；
D、教條主義太嚴(yán)重，幾乎是完全照搬

3） 改善措施
1、根據(jù)公司的實(shí)際情況，從績效計(jì)劃，績效實(shí)施，績效評(píng)估與結(jié)果運(yùn)用等四個(gè)方面制訂系統(tǒng)完整的績效考核制度。
2、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大對(duì)績效工資在整個(gè)工資中的比例，比例大小根據(jù)職位高低進(jìn)行設(shè)定。
3、職位 績效工資占個(gè)人總工資的比例 備注
基層人員 1%
中層人員 2%
高層人員 3%
4、組織各部門人員成立一個(gè)臨時(shí)的KPI設(shè)定小組。從公司，部門，具體崗位三個(gè)層面進(jìn)行KPI設(shè)定。
5、部門： 職位： 版本：
類別 指標(biāo)名稱 權(quán)重 指標(biāo)說明與計(jì)算方法 考核頻率 考核標(biāo)準(zhǔn)
優(yōu)秀 優(yōu)良 中等 有待改進(jìn)
6、組織公司的高層等成立非常設(shè)機(jī)構(gòu)---績效管理委員會(huì)，主要職責(zé)：
1） 協(xié)助總經(jīng)理評(píng)估公司高層人員的工作業(yè)績；
2） 最終審核績效管理制度的修改方案等；
3） 處理各部門之間在績效管理中出現(xiàn)的各種問題；
4） 作為績效考核過程出現(xiàn)各種投訴糾紛的終審機(jī)構(gòu)；
5） 監(jiān)督績效管理系統(tǒng)的有效進(jìn)行等；
6） 有針對(duì)性的抽查各部門可能存在的績效評(píng)估問題。

7、以公司文件的形式，通過行政命令確定人力資源部與直線經(jīng)理在績效管理中的職責(zé)，具體如下：
1） 人力資源部的職責(zé)：
A、負(fù)責(zé)制訂績效考核執(zhí)行方案；
B、對(duì)中高層人員進(jìn)行績效考核前的培訓(xùn), 考核中的執(zhí)行輔導(dǎo),考核期結(jié)束前的評(píng)估輔導(dǎo)；
C、負(fù)責(zé)對(duì)各部門考核結(jié)果的追蹤, 對(duì)各部門的績效考核結(jié)果進(jìn)行匯總整理，存檔并記錄, 收集考核意見.
D、參與考核結(jié)果的運(yùn)用。
2） 直線部門經(jīng)理的職責(zé)：
A、各部門的經(jīng)理級(jí)以上人員依據(jù)“季度績效設(shè)定表”負(fù)責(zé)對(duì)本部門主管級(jí)以上人員進(jìn)行績效設(shè)定，追蹤執(zhí)行，評(píng)估.
B、各部門經(jīng)理級(jí)以上人員要利用績效考核體系, 依據(jù)“考核前準(zhǔn)備工作檢查表”與“績效考核面談表”對(duì)本部門主管級(jí)以上人員進(jìn)行績效輔導(dǎo), 提升其部門業(yè)績.
C、在績效管理的過程中，對(duì)相應(yīng)人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)與溝通；
D、參與績效結(jié)果的運(yùn)用；
E、將評(píng)估結(jié)果及時(shí)反饋到人力資源部。

8、將績效設(shè)定與評(píng)估績效面談等以表格的形式固定下來，統(tǒng)一格式，讓所有的參與績效管理的人員按人力資源部規(guī)定的格式進(jìn)行，使復(fù)雜的績效考核變成簡單的表格形式，易于操作與理解。具體相關(guān)表格舉例兩個(gè)表格格式如下：
表一：季度績效設(shè)定表
部門 計(jì)劃人 職位 時(shí)間
序號(hào) 考核指標(biāo) 權(quán)重 工作標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果要求 完成情況 評(píng)分 備注
9、表二：考核評(píng)估面談表
部門 姓名 崗位 面談日期
面談項(xiàng)目 面談結(jié)果記錄 備注
10、每季度直線經(jīng)理與下屬按績效管理系統(tǒng)溝通至少3次，并規(guī)定溝通重點(diǎn)，分別是：
1） 季度初的績效設(shè)定面談：
針對(duì)下屬上一季度的實(shí)際工作表現(xiàn)，結(jié)合本季度的KPI做一重點(diǎn)溝通。了解下屬完成KPI所需要的資源與其他困難，并予以解決與輔導(dǎo)；
2） 季度中的績效追蹤指導(dǎo)面談：
針對(duì)下屬在具體執(zhí)行過程中的所碰到的問題與取得的成就進(jìn)行面談，強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)與鼓勵(lì)；
3） 季度結(jié)束時(shí)的總結(jié)評(píng)估面談：
針對(duì)一季度以來，下屬的工作成績與工作行為進(jìn)行評(píng)估與回顧，重點(diǎn)是讓下屬明白他這一季度以來的表現(xiàn)最終是否達(dá)成KPI指標(biāo)，優(yōu)秀的地方與需要改進(jìn)的地方在哪里。

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