課程描述INTRODUCTION
· 產(chǎn)品經(jīng)理· 大客戶經(jīng)理· 運營總監(jiān)
培訓講師：豐志強
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
非項目管理培訓
【課程背景】
數(shù)字時代的來臨和黑科技的層出不窮，使得項目管理越來越成為變革和戰(zhàn)略落地的關鍵，同時項目管理作為跨行業(yè)、跨職業(yè)的通用能力，越來越成為復合型人才必備的專業(yè)管理技能，項目管理能力，不再是項目經(jīng)理們的專屬能力，而成為了越來越多非項目管理崗的底層能力！在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮下，企業(yè)面臨兩大核心挑戰(zhàn)：
1、"人人都是項目經(jīng)理"的職場新常態(tài)
產(chǎn)品經(jīng)理推進版本迭代、HR牽頭組織變革、銷售主導大客戶交付..、超70%的非項目管理崗員工正在承擔跨部門項目職責，但缺乏系統(tǒng)方法論支撐。
無論是產(chǎn)品崗、銷售崗，還是運營崗、人力資源崗、行政崗等等，在面對重要工作之時，在面對跨部門協(xié)作之時，在面對關鍵項目之時，項目管理能力就成為能夠讓自己交上完美答卷并脫穎而出的關鍵！
近些年，越來越多的非項目管理崗，都實際上已經(jīng)承擔了部分的項目管理職責，其中的典型代表比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理崗，比如協(xié)助高管跟進核心事項的行政崗，比如推動新技術研發(fā)的技術帶頭人等等。
2、"隱性成本黑洞"吞噬企業(yè)效率
據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：因目標不清導致的返工率高達42%、跨部門溝通成本占項目總時長35%、需求變更失控造成平均23%的資源浪費——這些問題正在成為企業(yè)增長的隱形殺手。
但是非項目管理崗在兼任項目管理職責的時候，往往會出現(xiàn)種種問題，面臨的挑戰(zhàn)也越來越大，面臨的壓力也越來越大，比如：
1）進度管理混亂，延期的現(xiàn)象一再發(fā)生，而且對方都能找出理由
2）項目對自己是個黑盒，不清楚內(nèi)部的真實情況
3）領導力不足，難于驅(qū)動和激勵成員，自己僅僅是個傳話筒和監(jiān)工
4）項目匯報漏洞百出、不得要領
所以如何增強非項目管理人員的項目管理能力，成為企業(yè)管理迫切需要解決的問題，但是不同于科班出身的項目經(jīng)理，非項目管理人員沒必要也不應該學習高深的項目管理知識，畢竟解決實戰(zhàn)難題，才是非項目管理人員的迫切訴求。
而解決實戰(zhàn)難題，對于非項目管理人員而言，需要雙管齊下：
1、深刻理解項目管理的底層邏輯，深刻理解項目管理的核心要素。理解了項目管理的本質(zhì)，抓住了為數(shù)不多的核心要素，項目管理實戰(zhàn)能力將事半功倍
2、掌握簡單實用的項目管理工具。從實戰(zhàn)出發(fā)，而不是從理論知識出發(fā)，學會真正能夠一學就會、一用就見效的工具集，用工具集來武裝自己的項目管理實戰(zhàn)
本課程專為解決此類問題而生！本課程直擊非PM崗的四大困境：
無正式職權(quán)卻要驅(qū)動跨部門資源
業(yè)務專家轉(zhuǎn)型項目統(tǒng)籌者的能力斷層
陷入"救火隊長"模式，缺乏全局掌控力
匯報時講不清價值，難獲高層支持
過去10+年，我做為項目化思維的倡導者，曾經(jīng)在企業(yè)內(nèi)訓場景、機構(gòu)培訓場景，面對不同崗位的非項目管理人員，舉辦了多次非項目管理人員的項目管理能力培訓，同時曾經(jīng)出版的職場類圖書，也是項目化思維的結(jié)晶，所以本課程圍繞項目實戰(zhàn)管理的底層邏輯，深挖出項目成功的核心要點，完全不同于考證類培訓的理論化，著眼企業(yè)實戰(zhàn)和可復制的技能養(yǎng)成，摒棄華而不實的方法、深奧的專業(yè)術語和繁瑣的項目管理流程，完全根據(jù)企業(yè)在實戰(zhàn)中遇到的突出問題，給出了全周期項目管理實施的關鍵步驟和行動策略，通過本課程的學以致用，最終實現(xiàn)全周期視角下項目管理能力躍遷。
【課程收益】
學完本課，學員將獲得：
1、3套底層思維
項目環(huán)境診斷雷達圖 | 干系人博弈平衡法則 | 非職權(quán)影響力構(gòu)建模型
2、5類實戰(zhàn)工具包
需求澄清畫布（減少50%返工）
敏捷版WBS分解表（1小時完成復雜任務拆解）
干系人能量地圖（精準識別關鍵決策人）
風險預警儀表盤（提前3周發(fā)現(xiàn)80%潛在風險）
向上匯報故事線模板（讓高層3分鐘看懂項目價值）
3、6大場景突破
從"被動救火"到"主動控盤"的進度管理策略
讓技術/銷售/財務部門主動配合的溝通話術
用非職權(quán)領導力破解"老油條不配合"難題
應對老板臨時加需求的4步談判法
項目復盤會變"甩鍋大會"的破局技巧
用項目成果為個人晉升加分的呈現(xiàn)策略
【課程對象】
核心崗位：產(chǎn)品經(jīng)理、技術負責人、HRBP、大客戶經(jīng)理、運營主管
戰(zhàn)略崗位：高管助理、PMO成員、創(chuàng)新業(yè)務負責人
痛點場景：需推動跨部門協(xié)作、承接戰(zhàn)略級任務、管理外部合作伙伴的崗位
【課程大綱】
一、認知突圍——項目管理的底層邏輯重構(gòu)
案例導入：某互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理新功能延期案例
1、非PM崗的四大典型困境診斷（小組研討）
技術專家轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理，團隊為何集體抵制？
案例解讀：某AI公司CTO案例
老板既要快又要省還要好，怎么破？
案例解讀：制造業(yè)生產(chǎn)總監(jiān)真實場景
互動討論：列出你認為的困境清單
互動工具：項目管理痛苦指數(shù)測評表
2、認知升級：項目管理的本質(zhì)是"預期管理"
KA*模型三維解析（基礎需求/期望需求/興奮需求）
滿足興奮需求的客戶忠誠度提升
互動：用KA*模型分析當前項目的需求類型
3、四維診斷法深度解析
SWOT分析改良原理（優(yōu)勢/劣勢/機會/威脅）
案例解讀：斯坦福研究院1970年代開發(fā)背景
傳統(tǒng)SWOT vs 敏捷版SWOT工具對比
PESTEL分析框架（政治/經(jīng)濟/社會/技術/環(huán)境/法律）
哈佛商學院戰(zhàn)略診斷工具演變史
案例解讀：用PESTEL分析芯片企業(yè)政策風險案例
4、從專業(yè)崗到項目操盤手的角色進化
認知工具：VUCA時代項目成功公式 = 業(yè)務價值×干系人滿意度÷資源消耗
案例解讀：某快消品新品上市錯過旺季
案例解讀：某銀行科技部系統(tǒng)升級中的項目管理思維
5.敏捷版項目管理鐵三角改造
傳統(tǒng)鐵三角（范圍-時間-成本）的局限
新鐵三角：價值感知-資源彈性-風險儲備
案例實操：用改造后的鐵三角重新規(guī)劃當前項目
二、啟動制勝——用非職權(quán)領導力點燃項目
1、干系人破冰三板斧
用能量地圖2.0識別隱形決策鏈
案例解讀：某醫(yī)療器械注冊項目案例
利益交換矩陣：找到"老油條"的軟肋
案例解讀：建筑行業(yè)總包方談判實錄
角色扮演：模擬說服法務部加快合同審批（話術模板+紅藍對抗）
2、項目章程設計：讓老板簽字畫押的藝術
非正式項目立項書應該怎么寫？
案例解讀：某電商大促方案被高層推翻5次的教訓
案例解讀：新能源車企用"戰(zhàn)略對齊圖"獲得CEO背書
2、如何破解無權(quán)管理的窘境？
Mitchell權(quán)力-利益矩陣
權(quán)力類型：正式權(quán)力/非正式權(quán)力/緊急權(quán)力
權(quán)力五源說（法定權(quán)/獎賞權(quán)/強制權(quán)/專家權(quán)/參照權(quán)）
干系人能量地圖2.0實戰(zhàn)工具
沙盤：用矩陣分析波音787供應商管理失敗案例
3、場景突破：技術和需求場景
技術大牛不配合問題：用專家權(quán)破解技術壁壘
需求凍結(jié)的攻防戰(zhàn)
需求影響評估四象限
用"成本透明化"反制隨意變更
三、執(zhí)行控盤——不靠職權(quán)的進度推進術
對抗場景：市場部要求提前上線
1、你可能需要借助的關鍵鏈理論（CCPM）
資源緩沖設置公式及應用
案例解讀：NASA火星計劃應用案例
2、建立在透明化作戰(zhàn)室工具上的核心策略
信息對稱理論
風險雷達圖+五級響應預案表
基于企業(yè)真實數(shù)據(jù)搭建風險預警系統(tǒng)
案例解讀：某芯片企業(yè)因未識別供應商風險導致停產(chǎn)
沙盤：設計某車企的跨部門信息共享機制
3、輕量級計劃制定法（崗位適配）
差異化崗位下的差異化工具包思考
產(chǎn)品經(jīng)理：用戶故事地圖+敏捷看板
案例解讀：某SaaS公司實戰(zhàn)案例
職能崗：里程碑甘特圖+節(jié)點預警機制
案例解讀：HR組織變革項目模板
實戰(zhàn)演練：用WBS分解法1小時拆解復雜任務
4、如何打贏跨部門資源爭奪戰(zhàn)？
博弈策略的謀定而后動
資源置換的四種籌碼：數(shù)據(jù)/曝光度/政治資本/未來承諾
案例解讀：某手機廠商產(chǎn)品經(jīng)理的"技術債轉(zhuǎn)化"妙招
場景模擬：研發(fā)資源被戰(zhàn)略項目抽調(diào)，如何保住本方項目優(yōu)先級？
四、溝通破局：讓協(xié)同部門追著你跑
1、技術人員的溝通密碼
用話術破解技術人員的黑話
技術接受模型TAM
有用性/易用性雙維度的感知
案例解讀：某AI公司用TAM提升技術方案采納率
案例解讀：某AI公司產(chǎn)品經(jīng)理用"技術成就包裝法"激發(fā)工程師主動性
2、如何有效轉(zhuǎn)化上級為項目資源
向上管理三段式
電梯匯報故事線（沖突-突破-價值三部曲）
失敗案例：某項目經(jīng)理被董事長打斷7次的災難現(xiàn)場
成功案例：字節(jié)跳動某項目負責人3分鐘獲得張一鳴批準
SCQA故事模型（Situation情景-Complication沖突-Question問題-Answer答案）
麥肯錫結(jié)構(gòu)化表達黃金標準
演練：將項目延期事件轉(zhuǎn)化為SCQA匯報
3、沖突調(diào)解的太極術
你我所遇到的高壓場景
情緒溫度計怎么用
利益共同點挖掘表
非暴力溝通四步法
五、收尾增值——讓項目成為你的晉升籌碼
案例剖析：HR晉升案例
1、項目復盤避坑指南
案例解讀：某互聯(lián)網(wǎng)大廠的"甩鍋大會"實錄
案例解讀：華為某項目組用"5Why分析法"推動流程優(yōu)化
功勞分配矩陣工具在復盤中的奇效
知識沉淀checklist不容錯過
改進項跟蹤表如何真正落地
2、價值包裝的降維打擊策略
技術項目：用"專利墻"可視化成果
案例解讀：某生物醫(yī)藥企業(yè)案例
運營項目：構(gòu)建數(shù)據(jù)故事線
案例解讀：美團某區(qū)域增長案例
職能項目：與戰(zhàn)略目標強綁定
案例解讀：某地產(chǎn)公司HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例
3、可量化的晉升舉證材料設計
金字塔原理（Minto 1973）
MECE原則（相互獨立/完全窮盡）
哈佛商學院評分標準跨界思考
六、課程總結(jié)
1、課程要點回顧與總結(jié)
非項目管理培訓
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/gkk_detail/321710.html
已開課時間Have start time
- 豐志強