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薪酬體系設(shè)計(jì)課程設(shè)計(jì)

課程背景：
企業(yè)激勵(lì)主要有三個(gè)抓手：票子、位子、面子，票子是核心。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都是人性激勵(lì)大師，升職、發(fā)薪、榮辱處處皆學(xué)問。華為任總說：華為發(fā)展的秘訣在于“分錢分得好”。薪酬是企業(yè)吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才重要手段之一，區(qū)分為短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)，基本工資是保障，績(jī)效工資及差別化福利是短期激勵(lì)，超額激勵(lì)和股權(quán)是中長(zhǎng)期激勵(lì)、金手銬工程。
眾所周知，企業(yè)激勵(lì)用的好，團(tuán)隊(duì)的士氣更上一層樓；用的不好，錢花了團(tuán)隊(duì)照樣按部就班，甚至讓薪酬變成“薪仇”。激勵(lì)管理的核心是體現(xiàn)三個(gè)公平：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平，所以驅(qū)動(dòng)性薪酬體系設(shè)計(jì)目標(biāo)是在公平競(jìng)爭(zhēng)、賽馬不相馬的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、客戶、員工的多贏局面。
核心是激發(fā)團(tuán)隊(duì)不在存量上博弈，在增量上下功夫，體現(xiàn)出企業(yè)多創(chuàng)多得的薪酬管理水平，因而，需要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分層、分類差異化考核激勵(lì)，重點(diǎn)需要解決好如下四個(gè)問題：一是薪酬策略，反應(yīng)薪酬水平，重點(diǎn)人才體現(xiàn)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力；二是構(gòu)建教練式領(lǐng)導(dǎo)，抬頭看路，團(tuán)隊(duì)發(fā)力機(jī)會(huì)點(diǎn)，體現(xiàn)出高績(jī)效、高激勵(lì)；三是如何與位子、面子、股權(quán)激勵(lì)或超額激勵(lì)關(guān)聯(lián)，團(tuán)隊(duì)多創(chuàng)多得；四是構(gòu)建以奮斗者為本的文化共識(shí)。

課程收益：
● 掌握市場(chǎng)增量洞察工具與方法論
● 掌握股權(quán)激勵(lì)和TUP的設(shè)置邏輯
● 掌握高績(jī)效企業(yè)文化構(gòu)建三項(xiàng)支撐
● 掌握增量績(jī)效承接及分層分類激勵(lì)邏輯
● 掌握三子（票、位、面）登科模型標(biāo)桿實(shí)踐

課程對(duì)象：企業(yè)中高層、人力資源管理者

課程大綱
引言：領(lǐng)導(dǎo)者都是“人欲激活大師”-曾國藩、毛主席、任正非、稻盛和夫
第一講：起因-管理痛點(diǎn)、價(jià)值創(chuàng)造與激活組織需求
一、常見的企業(yè)管理痛點(diǎn)
1、中后臺(tái)成機(jī)關(guān)，研發(fā)生產(chǎn)響應(yīng)慢
2、產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，生產(chǎn)成本高居不下
3、天天價(jià)格戰(zhàn)，毛利持續(xù)降低
4、獎(jiǎng)金與目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)，不愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)
5、獎(jiǎng)金方案是扣錢機(jī)制
6、獎(jiǎng)金包和人頭相關(guān)，人越多，包越大
7、承包到戶，重收獲，輕投入
8、人員板結(jié)，人才不愿走，不愿去
分享：華為的優(yōu)秀薪酬實(shí)踐-他山之石
二、價(jià)值鏈管模型：以創(chuàng)造客戶價(jià)值為綱
1、全力創(chuàng)造價(jià)值
2、正確評(píng)價(jià)價(jià)值
3、合理分配價(jià)值
分享：華為的價(jià)值三層面-糧食（創(chuàng)效）、土壤（文化）、風(fēng)控
三、組織激活-從自主到自發(fā)
1、激活心：改變心智模式三步走-微軟的兩個(gè)時(shí)代-鮑爾默和納德拉
2、激活腦：幸福目標(biāo)優(yōu)先于業(yè)務(wù)目標(biāo)
3、激活手：盯、練、查、戰(zhàn)

第二講：破局-激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)
分享：華為的人效管理模型-三把鑰匙一個(gè)鑰匙扣
分享：三子登科：位子、票子、面子
一、票子激勵(lì)（結(jié)合人才盤點(diǎn)）：
1、投產(chǎn)薪酬，專案先享-戰(zhàn)略發(fā)展法或歷史比較法或標(biāo)桿比較法等
1）戰(zhàn)前推演-預(yù)算會(huì)-量化、細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化
案例：美軍的兩大法寶-推演和復(fù)盤
2）預(yù)算是把各項(xiàng)工作計(jì)劃用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)量化
3）重大客戶攻堅(jiān)或改善性項(xiàng)目計(jì)劃，獎(jiǎng)金先行兌付，激發(fā)士氣
2、增量薪酬-線性遞進(jìn)曲線-從“核定”轉(zhuǎn)向“效能決定”
分享：華為獲取分享制的啟示
1）承認(rèn)存量，導(dǎo)向增量
a增量業(yè)績(jī)分配加速
b存量打折，增量分配加速
2）區(qū)分：肥田和薄田
a設(shè)置保護(hù)期
b懸賞制：采用戰(zhàn)略獎(jiǎng)金模式
3）激勵(lì)到組織：獎(jiǎng)金包不以人數(shù)、目標(biāo)為基準(zhǔn)
a考核業(yè)績(jī)形成激勵(lì)總包-收入、利潤、回款等
b提前確定分餅?zāi)Ｊ?br /> c區(qū)域內(nèi)獎(jiǎng)金調(diào)節(jié)機(jī)制
3、“分灶”模式的收入分配機(jī)制
1）前臺(tái)：驅(qū)動(dòng)薪酬+晉升機(jī)制+生意幫扶
2）中臺(tái)：固定工資+績(jī)效工資+績(jī)效獎(jiǎng)金
3）后臺(tái)：固定工資+績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)金或績(jī)效獎(jiǎng)金
4）績(jī)效數(shù)字化組織裂變
a舉手制
b戰(zhàn)功制
c裂變機(jī)制
5）超額激勵(lì)：激發(fā)全員經(jīng)營活力
a A等：超額激勵(lì)+配股
b AB等：績(jī)效工資+超額激勵(lì)
c C等：固定工資+績(jī)效工資
6）價(jià)值實(shí)現(xiàn)及分配模型
案例：某企業(yè)組織裂變模式
4、調(diào)薪步驟-根據(jù)人才盤點(diǎn)和CR值
案例：某企業(yè)薪酬積分累進(jìn)器-事前算賬
1）人才盤點(diǎn)四個(gè)維度
a能力
b業(yè)績(jī)
c潛力
d價(jià)值觀
2）HR制定調(diào)薪規(guī)則并測(cè)算-單維度和雙維度
a各等級(jí)薪酬總額比例測(cè)算
b確定各等級(jí)差異化調(diào)薪比例
c調(diào)薪方程式
d單維度人才盤點(diǎn)
e雙維度：盤點(diǎn)結(jié)果和CR值
案例：華為、阿里人才盤點(diǎn)以及結(jié)果應(yīng)用
5、中長(zhǎng)期激勵(lì)模式：分蛋糕是手段，做大蛋糕是目的
1）股權(quán)
2）期權(quán)
3）虛擬股權(quán)
4）TUP：拉車先于坐車
案例：股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)模型（右圖）
案例：華為TUP計(jì)劃
案例：華為飽和配股在不同績(jī)效等級(jí)中的差異
5）員工股票獲得和股權(quán)處理方式
a員工獲得股票三種方式：股權(quán)投資-全資；股權(quán)激勵(lì)-折扣；股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)-贈(zèng)送
b出錢建議：出錢是*；出錢的難度和門檻不能過高如：分期支付、未來支付、分紅返回、股東借款等
c如何確保股權(quán)和真愛兩全
案例：土豆和優(yōu)酷
——博弈型-土豆條款；交易型-限定收益；和諧型-享受分紅，不干涉經(jīng)營
股權(quán)破局經(jīng)典案例：
——事業(yè)合伙制：項(xiàng)目跟投-不控股
——內(nèi)部孵化模式：不控股到控股到不控股
——裂變式創(chuàng)業(yè)模式：控股模式
——合伙人計(jì)劃模式：愛爾眼科-從不控股到控股（上市公司）
小組研討：本企業(yè)票子激勵(lì)不足及建議
二、位子激勵(lì)-從企業(yè)任命模式到員工發(fā)展模式
咨詢案例：某企業(yè)職業(yè)通道及層級(jí)設(shè)計(jì)思考
1、職業(yè)發(fā)展通道：為什么一升就死
分享：*原理
1）任命誰？-標(biāo)準(zhǔn)單一
2）為什么？-領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)
3）怎么做？-新官少扶持、做不好沒面子
2、員工發(fā)展模式三步走
1）搭梯子：職業(yè)通道
2）設(shè)條件：任職資格標(biāo)準(zhǔn)+績(jī)效
3）勤考察：過程+結(jié)果
案例：百度的單一專業(yè)通道
案例：阿里的雙通道
案例：某行業(yè)隱形*（工業(yè)品）單雙結(jié)合
三、面子激勵(lì)-構(gòu)建榮辱體系、電網(wǎng)機(jī)制
1、從獎(jiǎng)罰模式到榮辱模式
案例：吉利汽車的黎明會(huì)議-供應(yīng)商問題解決
1）獎(jiǎng)罰誰
2）為什么
3）怎么做
2、管理四個(gè)級(jí)別
1）有獎(jiǎng)無罰-假
2）只罰不獎(jiǎng)-惡
3）無罰無獎(jiǎng)-沒
4）有獎(jiǎng)有罰-真
3、員工榮辱模式三步走
1）標(biāo)準(zhǔn)明確
2）操作透明
3）重在形式
分享：馬云的高手PK
分享：任正非的榮譽(yù)/恥辱碑
小組研討：本企業(yè)位子、面子激勵(lì)不足及建議

第三講：驅(qū)動(dòng)-激活模式下的機(jī)會(huì)洞察、作戰(zhàn)大圖繪制（戰(zhàn)略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗）與績(jī)效承接
一、奧運(yùn)模式-朝四暮三，激活團(tuán)隊(duì)，減少秋后算賬占比
1、企業(yè)平臺(tái)化
2、工作項(xiàng)目化-強(qiáng)化協(xié)作、要事先行、系統(tǒng)思考
3、員工參與化-人人都是經(jīng)營者（CEO）
4、規(guī)則簡(jiǎn)單化-盈利模式、發(fā)展模式、榮辱模式設(shè)計(jì)
5、績(jī)效快樂化-快樂工作（成長(zhǎng)）、認(rèn)真生活
二、要什么考核什么，不同發(fā)展階段企業(yè)六道坎-導(dǎo)向沖鋒
1、業(yè)績(jī)
2、管理
3、品牌
4、戰(zhàn)略
5、文化
6、第二曲線
分享：低頭拉車、更要抬頭看路
三、增量市場(chǎng)洞察：差距與機(jī)會(huì)
1、業(yè)績(jī)差距
2、機(jī)會(huì)差距
3、機(jī)會(huì)洞察
分享：華為的商務(wù)機(jī)市場(chǎng)機(jī)會(huì)洞察
分享：舜宇的產(chǎn)品延伸邏輯
四、績(jī)效模式：定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果，聚焦機(jī)會(huì)、飽和攻擊
分享：績(jī)效三重境界-績(jī)效水平需從V1走向V3
V1、結(jié)果模式：KPI或KSF，秋后算賬
V2、過程模式：OKR模版-行動(dòng)計(jì)劃擬定，過程輔導(dǎo)及跟蹤
V3、改善模式：績(jī)效推演與復(fù)盤-循環(huán)提升
五、目標(biāo)分解：提煉下一階段業(yè)務(wù)作戰(zhàn)地圖，明確增量及策略路徑-戰(zhàn)略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗
分享：目標(biāo)解碼五個(gè)境界-層級(jí)、區(qū)域、渠道、客戶、產(chǎn)品
1、使命、愿景：看3-5年
2、下一階段目標(biāo)制定及分解
1）下一階段目標(biāo)制定：利潤、費(fèi)用、毛利、股權(quán)及債權(quán)規(guī)劃等
2）必贏之戰(zhàn)主題：實(shí)現(xiàn)下一階段目標(biāo)必須采取的策略
a做大策略
b做強(qiáng)策略
3、必贏之戰(zhàn)（MVB）主題提煉原則
1）是什么-主題
2）為什么-價(jià)值描述
3）成功的狀態(tài)-激動(dòng)人心
4）阻礙因素-如何克服
5）有利因素-信心來源
小組研討：2023-2024所在業(yè)務(wù)作戰(zhàn)地圖，明確業(yè)績(jī)?cè)隽考斑_(dá)成路徑（客戶、產(chǎn)品等）
咨詢案例分享：某企業(yè)中高層績(jī)效模式優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)及算法
六、組織精神：讓理想在現(xiàn)實(shí)的土地上開花結(jié)果
分享：華為精神和阿里味道
1、正向文化
路徑：老板正氣-管理層風(fēng)氣-員工士氣-客戶人氣-企業(yè)財(cái)氣
2、深究文化
步驟：分析現(xiàn)象-找到問題-挖地三尺-揪出魔鬼-一招制敵
3、容錯(cuò)文化：容錯(cuò)機(jī)制構(gòu)建與風(fēng)險(xiǎn)管控
分享：復(fù)盤和推演
小組研討：某企業(yè)作戰(zhàn)大圖繪制必贏之戰(zhàn)主題提煉MVB
結(jié)束語：領(lǐng)導(dǎo)力就是一場(chǎng)一場(chǎng)的勝仗-阿里逍遙子

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