課程描述INTRODUCTION
· 高層管理者· 人事經(jīng)理· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 其他人員
培訓(xùn)講師：王安輝
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
績效方案設(shè)計方法課程
課程背景：
企業(yè)經(jīng)營管理的重點是抓組織績效，不是個人績效。很多企業(yè)花了很多精力推廣績效管理，每個員工頭上都有指標，指標的打分*到小數(shù)點后兩位，看似科學(xué)嚴謹，其實全部是管理成本，沒有效益。很多指標都是數(shù)字游戲，人力資源也無法判斷合理性，企業(yè)其實沒有必要將巨大的人力物力投入在這些本末倒置的事情上，否則可能會導(dǎo)致出現(xiàn)人人完成指標，組織目標沒有完成的尷尬局面。華為是如何考核與分錢的？這是大多數(shù)企業(yè)最關(guān)心的地方，當(dāng)前國內(nèi)大部分企業(yè)在績效激勵管理的改進中都面臨著以下痛點：
1、績效激勵只是圍繞分錢，而不是賺錢，導(dǎo)向分蛋糕而不是做蛋糕。
2、銷售提成制，導(dǎo)向個人英雄主義而不是團隊作戰(zhàn)，公司目標得不到保障。
3、戰(zhàn)略解碼不足，組織績效無法導(dǎo)向公司戰(zhàn)略目標。
4、把績效考核和績效管理混為一談，缺乏過程管理。
5、激勵傾向罰大于獎，員工主觀能動性不足。
課程收益：
1. 掌握價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的企業(yè)價值鏈循環(huán)理論；
2. 輸出公司各組織責(zé)任中心設(shè)置，明確每個組織的獨特價值；
3. 掌握組織績效方案設(shè)計方法論，輸出組織績效方案，導(dǎo)向做大蛋糕和價值創(chuàng)造；
4. 掌握個人績效方案設(shè)計方法論，輸出個人績效方案，將個人與組織緊密結(jié)合；
5. 學(xué)習(xí)業(yè)界標桿激勵管理實踐，掌握工資包、薪酬包等設(shè)置邏輯，輸出公司級何部門級獎金包，合理價值分配
課程對象：
企業(yè)中高層管理、人力資源管理人員等
課程方式：
教案講授、案例分析、小組討論、參與式研討等
課程大綱
第一講：華為績效管理體系
一、績效管理的常見問題與思考
案例與思考：澳洲犯人船的啟示
案例與思考：老銷售的躺贏，新銷售活不下來
案例與思考：研發(fā)團隊不知道怎么和經(jīng)營掛鉤
研討：自我批判—我們的考核管理機制是否有效？我們公司的組織目標是否順利實現(xiàn)了？存在哪些典型問題？根因思考。
總結(jié)：企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向和目標是長期有效增長，業(yè)界不僅僅是KPI
二、績效管理認知
1、如何看待價值：客戶眼中的價值
2、如何看待價值：企業(yè)自身視角，以客戶為中心
3、華為的價值創(chuàng)造流程，以客戶滿意度為評價準繩
研討：我們?nèi)绾慰创齼r值？
4、華為認可的績效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
研討：以某個客戶場景為例，識別客戶痛點與需求，如何解決客戶痛點，我們的價值主張？
總結(jié)：為客戶創(chuàng)造價值才是我們認可的績效
三、績效管理的流程與組織保障
1、華為價值鏈循環(huán)理論，導(dǎo)向價值創(chuàng)造
2、DSTE流程，從戰(zhàn)略到執(zhí)行保障公司運營
3、組織保障，ST價值創(chuàng)造與AT的價值評價
四、流程化組織，責(zé)任中心定位決定績效
1、華為三大價值流程，成果導(dǎo)向客戶界面
2、組織責(zé)任中心價值的定位是組織KPI設(shè)計的核心來源
3、案例：華為IPD流程，價值在哪里，考核就在哪里
4、研討：基于責(zé)任中心，研討某個部門組織KPI設(shè)計
五、戰(zhàn)略解碼，做正確的事
1、績效管理為啥要做戰(zhàn)略解碼？你無法衡量就無法管理
2、二次戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標正確分解到組織目標
3、戰(zhàn)略解碼工具：戰(zhàn)略地圖
4、不同類型業(yè)務(wù)的差異解析，牽引考核差異化：產(chǎn)品領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、解決方案領(lǐng)先
5、演練：戰(zhàn)略地圖
6、平衡記分卡邏輯與思想
7、指標分層分解步驟
8、華為某領(lǐng)域KPI案例
演練：輸出該部門的關(guān)鍵KPI指標
總結(jié)：追求規(guī)模、效益、效率均衡發(fā)展，還原主要流程上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，正確設(shè)置KPI指標
六、組織績效管理
1、組織績效設(shè)計原則
2、華為某產(chǎn)品線組織KPI舉例
3、不同責(zé)任中心定位KPI導(dǎo)向不同
4、不同業(yè)務(wù)階段的KPI也不一樣
5、組織KPI目標設(shè)定：底線值，達標值、挑戰(zhàn)值
6、組織績效結(jié)果應(yīng)用
七、個人績效管理
1、什么是個人績效：結(jié)果加行為
2、考核的方式：*考核、相對考核
3、不同的業(yè)務(wù)特點和崗位性質(zhì)，差異化考核
4、組織目標分解到個人，KPI+關(guān)鍵任務(wù)
5、案例：個人PBC的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容
研討演練：針對某個崗位，設(shè)置個人KPI
案例：績效評價
6、利用結(jié)果公示保障績效評價的公平公正
7、用績效申訴確?？冃гu價的公平
案例：市場總裁的績效完成情況如何評
8、將戰(zhàn)略貢獻納入干部績效考核
9、個人績效結(jié)果的應(yīng)用
第二講：華為薪酬體系激勵管理體系
一、業(yè)界激勵實踐模式、常見問題與華為激勵實踐思考
思考：盲目設(shè)置刺激獎金
思考：固定工資+定額獎金
思考：業(yè)績提成，富了和尚窮了廟
思考：直接算到個人，個人利益優(yōu)先
總結(jié)：分錢成了組織的難題？我們的價值分配機制原則和導(dǎo)向是什么？
二、頂層設(shè)計價值評價與價值分配的關(guān)系
思考1貴司對人才的價值評價要素有哪些方面?各評價什么、怎么評價?
思考2價值分配要素有哪些 ?
思考3價值分配要素如何體現(xiàn)組織意志，戰(zhàn)略意圖?
思考4如何以奮斗者為本?
總結(jié)：以奮斗者為本的落地，進行價值分配
三、以奮斗者為本，識別火車頭，給火車頭加滿油
1.奮斗者價值評價導(dǎo)向
責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
貢獻導(dǎo)向
商業(yè)價值導(dǎo)向
2. 奮斗者價值分配原則與導(dǎo)向
企業(yè)人力資源和干部管理的制度均圍繞奮斗者來制定
奮斗的動力主觀為自己，客觀為國家為人民
不讓雷鋒吃虧的基礎(chǔ)保障制度
干部提拔要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升
四、預(yù)算管理的作用，如何做好預(yù)算，導(dǎo)向團隊群體奮斗
1. 價值分配的原則，給火車頭加滿油-短中長期激勵全覆蓋
2. 價值分配的基本原則-效率優(yōu)先，就是公平，可持續(xù)發(fā)展
3. 激勵政策管理好三大矛盾：
剛性/彈性、
平衡/打破平衡、
勞動所得/資本所得
案例：華為工資剛性與彈性管控
4. 華為價值分配底層邏輯按1比3來分配-資本與勞動所得占比
5.錢從哪里來，又到哪里去？
物資激勵首先要解決資源在組織層面的一次分配的結(jié)構(gòu)與高階機制問題，而不是直接到個人
6. 制定人力預(yù)算的路徑：薪酬包預(yù)算與戰(zhàn)略統(tǒng)一
7. 工資性薪酬包彈性管控，牽引自我管理，自我約束
五、獎金設(shè)計
1. 獎金管理從分配制向獲取分享制轉(zhuǎn)變
2. 獲取分享制
3. 獎金獲取分享制的分配邏輯：先到組織，再到個人
4. 部門獎金包生成的三個設(shè)計步驟
5.獎金到部門主管干部的計算
6. 獎金到部門個人的計算
案例：個人獎金分配方法
7. 華為獎金包的四個關(guān)鍵要點
獎金包與目標不關(guān)聯(lián)
獎金包與人數(shù)不關(guān)聯(lián)
獎金生成=計算+評議
獎金計算公式是線性的
六、工資管理，十六字方針
1.工資性薪酬包的構(gòu)成及影響要素
2. 工資管理16字方針
以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪
七、非物質(zhì)激勵，激發(fā)人的善意與潛能
1. 華為員工持股計劃的推出背景
2. 華為員工持股計劃的演變
3. 員工持股計劃的內(nèi)容
4. 員工持股計劃的操作辦法
5.TUP介紹
6. 精神激勵的導(dǎo)向與觀念
7. 華為精神激勵地圖
8. 機會是給員工*的激勵
9.普通士兵的蒙哥馬利計劃
10. 榜樣的力量是無窮的-藍血十杰、明日之星獎
演練：使用多種精神激勵手段激勵團隊
績效方案設(shè)計方法課程
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/gkk_detail/304785.html
