課程描述INTRODUCTION
端到端戰(zhàn)略
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
端到端戰(zhàn)略
課程背景
《從戰(zhàn)略到執(zhí)行》這門研討,端到端地涵蓋了從戰(zhàn)略制定到落地執(zhí)行的全過程,一天的互動交流將有助于企業(yè)從高層到基層的各級管理者,對戰(zhàn)略管理有一個清晰的邏輯框架,并基本了解戰(zhàn)略管理各部分的關(guān)鍵內(nèi)容。
培訓收益:
企業(yè)收益:增強端到端的戰(zhàn)略管理能力。
學員收益:掌握戰(zhàn)略管理的方法;掌握戰(zhàn)略分解、各層級目標制定的結(jié)構(gòu)化思維、工具與方法;提高戰(zhàn)略思維能力。
知識點:BLM模型;基于價值驅(qū)動的業(yè)務設計方法;差距分析方法;平衡計分卡;要因圖;關(guān)鍵成功要素分解法;部門責任矩陣等。
課程特點:
授課45%+討論20%+練習20%+案例15%
參訓對象:高層、中層,及基層管理者
培訓時長
1天(6小時/天)
課程大綱
第一篇:戰(zhàn)略規(guī)劃
一、戰(zhàn)略制定
1、視頻:從隆中對看戰(zhàn)略管理
2、戰(zhàn)略是什么?
3、戰(zhàn)略思維
4、戰(zhàn)略管理體系
5、BLM(商業(yè)領導力)模型
6、市場洞察
1)整體介紹
2)看環(huán)境
3)看行業(yè)
4)看客戶
5)看競爭
6)看自己
7)看機會
8)練習:市場洞察
9)小結(jié)
7、戰(zhàn)略意圖
1)愿景、使命、戰(zhàn)略、目標與價值觀之間的關(guān)系
2)戰(zhàn)略意圖
3)舉例:戰(zhàn)略意圖
4)討論:戰(zhàn)略意圖
5)練習:確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖
8、業(yè)務設計
1)整體介紹
2)業(yè)務設計的周期性
3)戰(zhàn)略制定的落腳點
4)6大要素
a)客戶選擇
■客戶選擇是驅(qū)動業(yè)務設計的關(guān)鍵
■客戶選擇的思考要點
■客戶細分
b)價值主張
■整體介紹
■價值主張的思考要點
■從客戶戰(zhàn)略與經(jīng)營的視角分析客戶訴求
■討論:客戶選擇與價值主張
c) 價值獲取/盈利模式
■客戶關(guān)系類型
■渠道
■交易模式
■22種企業(yè)交易模式
■8種典型的盈利模式
■商業(yè)模式、盈利模式、及交易模式的關(guān)系
d) 活動范圍
e)戰(zhàn)略控制點/核心能力建設
f) 風險和障礙管理
5)多維度審視你的業(yè)務設計
6)業(yè)務設計輸出模板
7)討論:業(yè)務設計
8)練習:依據(jù)市場洞察、戰(zhàn)略意圖,以及差距根因分析,設計企業(yè)的業(yè)務
9)小結(jié):業(yè)務設計
9、創(chuàng)新焦點
1)產(chǎn)品組合-波士頓矩陣法
2)討論:
a)按照波斯頓矩陣,將企業(yè)的產(chǎn)品列入不同的象限(10分鐘)
b)根據(jù)不同象限內(nèi)產(chǎn)品的分布狀況,對企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做出分析評價(20分鐘)
c)現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)存在哪些關(guān)鍵問題?
■競爭力,抵御風險的能力?
■現(xiàn)金流,盈利能力等等?
■與競爭對手的差異化(優(yōu)劣勢及對市場的影響)
■要實現(xiàn)今年的戰(zhàn)略目標,應采取什么策略來調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?(20分鐘)
3)練習:將企業(yè)的產(chǎn)品按照波士頓矩陣組合,并得出商務策略
4)業(yè)務組合-三類成長的業(yè)務
6)十種創(chuàng)新類型
7)研討與輸出:創(chuàng)新焦點
8)小結(jié):創(chuàng)新焦點
10、企業(yè)對各部門戰(zhàn)略制定的要求
11、討論:戰(zhàn)略制定效果不好的主要原因?
12、小結(jié):戰(zhàn)略制定
二、戰(zhàn)略執(zhí)行
1、整體介紹
2、關(guān)鍵任務/依賴關(guān)系
1)練習:關(guān)鍵任務及依賴關(guān)系
3、組織
1)整體介紹
2)業(yè)務戰(zhàn)略對組織的要求
4、人才
1)整體介紹
2)業(yè)務戰(zhàn)略對人才的要求
3)研討:人才
5、氛圍與文化
1)整體介紹
2)業(yè)務戰(zhàn)略對氛圍與文化的要求
6、分析一致性:我們的一致性如何?
7、討論:一致性評估,識別挑戰(zhàn)因素
8、領導力、價值觀-BLM的根本及基礎
1)領導力是根本
2)價值觀是基礎
9、戰(zhàn)略執(zhí)行需適配業(yè)務設計
10、討論:根因分析
11、討論:組織能力建設
12、討論:戰(zhàn)略制定效果不好的主要原因?
13、戰(zhàn)略執(zhí)行效果不好的主要原因
14、回顧:BLM全景圖
15、戰(zhàn)略效果不好的幾個主要原因
16、戰(zhàn)略管理對各級管理團隊與主管的要求
第二篇:戰(zhàn)略的解碼與落地實施
一、戰(zhàn)略解碼
1、平衡計分卡
2、戰(zhàn)略地圖法
3、案例:華為戰(zhàn)略地圖范例
4、要因圖(魚骨圖)法
5、案例:華為魚骨圖范例
6、確定部門指標和重點工作
7、案例:為何指標離目標越來越遠?
8、指標與目標的關(guān)系
9、目標分解方法:關(guān)鍵成功要素分解法
10、部門目標管理框架
11、戰(zhàn)略解碼,從戰(zhàn)略到KPI,以績效管理驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)
12、PBC的形成:戰(zhàn)略解碼-目標分解-個人PBC
二、目標制定
1、指定組織績效目標
2、練習:制定組織績效目標
3、戰(zhàn)略、目標、KPI、績效管理的關(guān)系
4、目標與指標的關(guān)系
5、案例:將英國犯人安全、健康地運往澳大利亞
6、討論:出現(xiàn)運犯人問題的根本原因是什么?實際工作中是否也有相似的案例?請舉例說明
7、案例:指標怎么離目標越來越遠?
8、討論:“指標怎么離目標越來越遠“反應了什么問題?
9、指標分解的原則
10、確定KPI量值的基本技巧
11、非定量指標的分解
12、指標設計示例
13、案例:華為組織績效目標模板
14、案例:華為某團隊的KPI
15、確定組織績效指標和重點工作
16、練習:請選擇小組的一個團隊,制定組織績效目標?
17、團隊指標分解舉例
18、解讀:基于流程責任的團隊KPI指標
19、案例:跨國專線安裝時間漫長
20、討論:跨國專線安裝為何這么難?出了什么問題?您認為應該如何解決?
21、在目標中尋找戰(zhàn)略控制點
22、制定個人績效目標
23、個人角色界定
24、制定個人績效目標
25、個人目標KPI制定的工具:PBC的定位,結(jié)構(gòu)和作用
26、案例:華為個人目標PBC
27、練習:請根據(jù)組織目標制定你的個人目標PBC
三、目標執(zhí)行
1、內(nèi)部所有運作都要支撐運營
2、客戶的商業(yè)成功支撐企業(yè)的商業(yè)成功
3、組織績效管理流程
4、組織目標績效計分規(guī)則
5、討論:參照以上組織目標執(zhí)行的內(nèi)容,你在組織目標績效管理中存在的問題是什么?如何改進?
6、什么是個人績效管理
7、個人績效管理工作全視圖
8、績效問題診斷工具:績效診斷箱模型
9、績效輔導方法
10、教練式輔導
11、討論:你是如何做員工績效輔導的?與幾種績效輔導的方法相比有什么問題?如何改進?
12、執(zhí)行過程中如何管控與糾偏?
13、戰(zhàn)略的管控與糾偏
14、全面評價個人績效
15、提倡賽馬,分層分級相對評價
16、評價等級和比例控制要求
17、討論:您在員工績效評價中的挑戰(zhàn)是什么?如何改進?
18、績效結(jié)果溝通
19、討論:您是如何給員工反饋員工績效的?有何問題?如何改進?
20、績效結(jié)果的應用
21、互動與答疑
第三篇:戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼及落地實施的關(guān)系
總結(jié)
端到端戰(zhàn)略
轉(zhuǎn)載:http://www.moqiwei.com/gkk_detail/251145.html
已開課時間Have start time
- 林安
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