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戰(zhàn)略落地培訓

課程大綱
第一部分：戰(zhàn)略落地的四大誤區(qū)
戰(zhàn)略落地“虛無”論
錯誤觀點：優(yōu)秀的戰(zhàn)略不需要落地！
事實是：再優(yōu)秀的戰(zhàn)略也需要落地，能落地的戰(zhàn)略才是優(yōu)秀的戰(zhàn)略！
戰(zhàn)略落地“指標”論
錯誤觀點：戰(zhàn)略落地就是把戰(zhàn)略目標進行分解！就是”部門個個有任務,人人身上背指標”
事實是：指標是沒有生命力的數(shù)字，員工只對反映自己收入的數(shù)字感興趣，對反映任務的數(shù)字沒有興趣，指標分解是“剃頭挑子一頭熱”。解決不了戰(zhàn)略落地的問題。
戰(zhàn)略落地“計劃”論
錯誤觀點：戰(zhàn)略落地就是做經(jīng)營計劃，把經(jīng)營計劃細化到部門和個體
事實是：計劃只是戰(zhàn)略的延伸，無法落地的計劃比無法落地的戰(zhàn)略還悲慘，非但不能使戰(zhàn)略落地，而且還勞民傷財，爭執(zhí)不斷。
戰(zhàn)略落地“高管”論
錯誤觀點：戰(zhàn)略落地是企業(yè)高管的事情，與中層管理人員和員工無關。
事實是：戰(zhàn)略是企業(yè)的血液，滲透到企業(yè)的每一個崗位和員工，每一個人都是戰(zhàn)略落地的主體，都起著不可替代的作用，只是作用有所不同而已。
結(jié)論：企業(yè)戰(zhàn)略落地，必須系統(tǒng)解決。

第二部分：戰(zhàn)略落地七步
戰(zhàn)略傳導——構建以組織管控為核心的戰(zhàn)略傳導系統(tǒng)
戰(zhàn)略決定組織結(jié)構，組織結(jié)構傳承戰(zhàn)略
構建戰(zhàn)略傳導系統(tǒng)的五大關鍵任務
明晰法人治理，確定高管權責
構建組織架構，建立指揮系統(tǒng)
明確集權分析，確立運行規(guī)則
建立職位系統(tǒng)，明晰崗位職責
配備崗位人員，實現(xiàn)人崗匹配資源整合——構建以預算管理為核心的戰(zhàn)略預算系統(tǒng)
預算是戰(zhàn)略的數(shù)字表現(xiàn)，是戰(zhàn)略的顯性可控制因素
預算管理的三大內(nèi)容：財務預算、運營預算、資本預算
預算管理的四大誤區(qū)
預算管理流程

實時監(jiān)控——構建以信息反饋為核心的戰(zhàn)略監(jiān)督系統(tǒng)
沒有監(jiān)管的戰(zhàn)略必然走向腐爛！
企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)：是企業(yè)戰(zhàn)略落地的信息進行交換和溝通的物質(zhì)平臺
自上而下的戰(zhàn)略信息檢查系統(tǒng)+自下而上的戰(zhàn)略信息報告系統(tǒng)
激勵推動——構建以薪酬管理為核心的戰(zhàn)略激勵系統(tǒng)
戰(zhàn)略要落地，利益必先落地。
薪酬的本質(zhì)：是錢，但不僅僅是錢！??！
激勵性薪酬體系設計要解決兩大核心問題：薪酬水平確定和薪酬結(jié)構確定
薪酬水平確定的四種要素：市場、崗位、績效、能力

引導約束——構建以績效管理為核心的戰(zhàn)略引導系統(tǒng)
績效管理的三大誤區(qū)：
績效管理=績效考核
績效管理=KPI、BSC
個體績效之和=組織績效
績效管理的本質(zhì)和價值
績效管理的主要步驟
績效激勵、績效計劃、績效輔導、績效評估
企業(yè)常用指標體系制定的基本方法
關鍵成功因素分解法、平衡記分卡方法
文化熏陶——構建以文化管理為核心的氛圍教育系統(tǒng)
文化和戰(zhàn)略是構成企業(yè)的兩大系統(tǒng)
基于戰(zhàn)略的文化體系構建過程
理念系統(tǒng)建設、行為系統(tǒng)建設、落地產(chǎn)品體系、文化訓練體系
能力保證——構建以能力提升為核心的管理者培訓系統(tǒng)
現(xiàn)代管理者的管理能力表現(xiàn)為執(zhí)行力、領導力和影響力。

戰(zhàn)略落地培訓