在現(xiàn)代交通網(wǎng)絡(luò)中，高速公路不僅是經(jīng)濟動脈，更是公共服務(wù)的重要載體。其運營效率與服務(wù)品質(zhì)直接關(guān)聯(lián)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展與社會福祉。高速公路績效考核正是以系統(tǒng)性評價機制為核心，通過量化管理、動態(tài)監(jiān)控和結(jié)果應(yīng)用，驅(qū)動運營企業(yè)從“被動維護”轉(zhuǎn)向“主動優(yōu)化”，實現(xiàn)安全、效率與效益的協(xié)同提升。這一機制融合政策合規(guī)性、經(jīng)濟可持續(xù)性及社會責(zé)任，成為行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心引擎。
一、概念內(nèi)涵與戰(zhàn)略價值
績效考核在高速公路運營中并非簡單的指標(biāo)打分，而是貫穿全生命周期的戰(zhàn)略管理工具。 根據(jù)四川省出臺的《高速公路與社會資本合作項目績效管理實施細則》，該機制覆蓋建設(shè)、運營、移交三階段，通過事前目標(biāo)設(shè)定、事中監(jiān)控、事后評價的閉環(huán)管理，確保項目從規(guī)劃到退役均符合公共利益與投資效益的雙重要求[[網(wǎng)頁 16]]。例如，運營期需每年開展一次績效評價，并結(jié)合結(jié)果實施“按效付費”，將通行費收入與企業(yè)表現(xiàn)直接掛鉤[[網(wǎng)頁 16]]。
其戰(zhàn)略價值體現(xiàn)在三重維度：
二、體系構(gòu)建的核心框架
科學(xué)構(gòu)建考核體系需遵循“目標(biāo)-維度-指標(biāo)”的邏輯鏈。 依據(jù)SMART原則（具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)性、時限性），指標(biāo)設(shè)計需緊密對齊戰(zhàn)略。例如，某省級交投集團將“降低擁堵率”目標(biāo)拆解為“收費站平均通行時間≤8秒”“高峰時段開放車道率達95%”等可執(zhí)行指標(biāo)[[網(wǎng)頁 34]]。采用二八原則聚焦關(guān)鍵指標(biāo)，通常單崗位考核項不超過5項，避免過度分散資源[[網(wǎng)頁 34]]。
考核維度需多維平衡，覆蓋經(jīng)濟與社會效益：
三、實施難點與平衡路徑
數(shù)據(jù)采集的客觀性長期困擾考核實踐。 傳統(tǒng)人工記錄易出現(xiàn)延誤率統(tǒng)計偏差、養(yǎng)護數(shù)據(jù)缺失等問題。近年部分企業(yè)引入物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)——如路面?zhèn)鞲衅鲗崟r監(jiān)測車流與路損，或AI攝像頭自動識別違章行為——使事故處理速度、擁堵疏導(dǎo)效率等指標(biāo)實現(xiàn)動態(tài)量化[[網(wǎng)頁 129]]。例如，浙江杭甬高速通過大數(shù)據(jù)平臺整合氣象、車流數(shù)據(jù)，預(yù)警調(diào)度效率提升40%，并直接生成考核依據(jù)。
另一矛盾在于短期效益與長期發(fā)展的博弈。 若過度側(cè)重營收指標(biāo)（如通行費收入），可能導(dǎo)致養(yǎng)護投入縮減或服務(wù)品質(zhì)下降。平衡路徑包括：
四、差異化實踐與創(chuàng)新
考核周期需適配業(yè)務(wù)特性，避免“一刀切”。 對收費員、養(yǎng)護工等一線崗位，月度考核更及時（如差錯率、巡檢完成率）；管理層則適用季度或年度考核，側(cè)重戰(zhàn)略目標(biāo)達成率、團隊流失率等長效指標(biāo)[[網(wǎng)頁 152]]。四川成渝高速試點“項目制考核”，針對改擴建工程團隊按節(jié)點驗收，突破固定周期限制[[網(wǎng)頁 42]]。
崗位差異性是設(shè)計精髓：
五、員工激勵與發(fā)展聯(lián)動
績效考核的*價值在于激活組織動能。 研究表明，當(dāng)考核結(jié)果與薪酬、晉升強關(guān)聯(lián)時，員工積極性提升顯著。某高速集團將績效前10%的員工獎勵系數(shù)設(shè)為1.2，并優(yōu)先提供跨省項目歷練機會，使人才保留率提高25%[[網(wǎng)頁 62]]。精神激勵同樣關(guān)鍵——年度“五星服務(wù)標(biāo)兵”評選不僅賦予榮譽，更將其經(jīng)驗制成案例庫供全員學(xué)習(xí)[[網(wǎng)頁 62]]。
考核亦需成為能力發(fā)展的羅盤。 通過績效面談識別員工短板（如數(shù)據(jù)分析能力弱），定制培訓(xùn)計劃。山東高速集團引入“雙通道機制”：考核達標(biāo)者既可晉升管理崗，也可選擇技術(shù)專家崗，拓寬職業(yè)路徑[[網(wǎng)頁 62]]。這一設(shè)計將個人成長嵌入組織目標(biāo)，形成“考核-改進-再提升”的增強回路。
六、技術(shù)賦能與未來演進
智能化正重塑考核范式。 北森等績效管理系統(tǒng)已支持OKR/KPI/BSC等多模式在線管理，自動抓取收費系統(tǒng)、養(yǎng)護日志數(shù)據(jù)生成實時看板[[網(wǎng)頁 42]]。湖南高速開發(fā)“AI巡檢App”，養(yǎng)護人員上傳病害照片后，系統(tǒng)自動識別損壞類型并匹配考核項（如坑槽修復(fù)時效），減少人為評價偏差。
未來方向聚焦兩點：
高速公路績效考核的本質(zhì)，是通過科學(xué)的指標(biāo)設(shè)計、差異化的實施策略以及激勵發(fā)展機制，將公共服務(wù)的使命與企業(yè)運營的效能深度融合。其成功依賴于四重支柱：全生命周期視角的體系設(shè)計、數(shù)據(jù)驅(qū)動的客觀評價、崗位適配的靈活方案，以及結(jié)果應(yīng)用與員工發(fā)展的深度咬合。
未來，隨著“交通強國”戰(zhàn)略深化，考核體系需進一步向智慧化、人本化、生態(tài)化演進：利用AI與大數(shù)據(jù)構(gòu)建動態(tài)預(yù)警指標(biāo)，強化人文關(guān)懷以提升一線員工獲得感，并將“雙碳”目標(biāo)深度融入評價維度。唯有如此，高速公路才能從“量的擴張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)的升華”，真正成為區(qū)域高質(zhì)量發(fā)展的核心支撐。
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/400199.html