很多在經(jīng)營企業(yè)當中，一些比較共性的問題。比如有一個企家提出公司引進了一個高管，主要是負責市場營銷這個板塊，那他的工資應該如何來設計，如何進行考核。一般高管的薪酬結構分為三個部分，包括基本工資，年終獎金以及績效考核。
比如這個高管，承諾的年薪是六十萬，那這六十萬是不是到了年底才分，這顯然是不合理的，那把六十萬拆分成兩部分，一部分按照每一個月來發(fā)放，剩下的一部分年終來發(fā)放，一般的比例就是五比五。比如年薪六十萬，拿出三十萬分解到每一個月，也就意味著一個月的工資是兩萬五千塊錢了，而這兩萬五千塊錢是不是不做任何考核？這個肯定是不行的，兩萬五千塊錢用一個指標來考核就夠了，就是盈虧平衡點。比如一個月的盈虧平衡點是六十萬，如果低于六十萬，那這兩萬五千塊錢的月薪，只能給發(fā)一半，如果盈虧平衡點兩萬五千塊錢的月薪，可以拿到，那第二個剩下的三十萬的年薪，就跟年終的目標，或者年終的績效來掛鉤了。
在這里也可以分為幾個系數(shù)。比如一年定的目標是三千萬，完成三千萬的百分之八十，就可以拿到一點零的系數(shù)，完成三千萬百零點九的系數(shù)，也就三千萬的百分之九十，那就可以給一點二的系數(shù)，只要完成三千萬的目標，就可以給一點二的系數(shù)，但是如果完成三千萬的百分之六十或者低于百分之六十，那不好意思，年終的三十萬只能拿到百分之五十，也只能拿到十五萬。所以這是在設計基本工資和績效考核，一般是通過這兩個指標，月度用盈虧平衡點，年度就用年度的業(yè)績指標，還有一部分就是年終分紅，年終分紅用超額分紅。比如定了三千萬的業(yè)績，如果三千萬目標達成超出部分的拿出百分之十來作為年終獎勵，比如年底做了三千四百萬，三千四百萬超出的四百萬，拿出百分之十，也就是四十萬來作為他的年終獎金。這是在設計高管薪酬的時候，要注意的幾個核心要點。
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