一、績(jī)效考核體系架構(gòu)
1.組織保障
領(lǐng)導(dǎo)小組：集團(tuán)層面設(shè)立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任組長(zhǎng)，分管領(lǐng)導(dǎo)及核心部門(mén)（財(cái)務(wù)部、人力資源部等）負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)審批考核辦法、指標(biāo)設(shè)定及結(jié)果應(yīng)用[[1]]。
執(zhí)行機(jī)構(gòu)：人力資源部作為考核辦公室
一、績(jī)效考核體系架構(gòu)
1. 組織保障
領(lǐng)導(dǎo)小組：集團(tuán)層面設(shè)立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任組長(zhǎng)，分管領(lǐng)導(dǎo)及核心部門(mén)（財(cái)務(wù)部、人力資源部等）負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)審批考核辦法、指標(biāo)設(shè)定及結(jié)果應(yīng)用[[1]]。
執(zhí)行機(jī)構(gòu)：人力資源部作為考核辦公室，具體負(fù)責(zé)考核流程推進(jìn)、數(shù)據(jù)匯總與績(jī)效工資測(cè)算[[1]][[111]]。
分層管理：高管考核由董事會(huì)提名與薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)，員工考核由部門(mén)二次分配[[37]]。
2. 考核對(duì)象與周期
全員覆蓋：包括管理人員（主管及以上）和一線員工，營(yíng)銷(xiāo)代表等特殊崗位單獨(dú)設(shè)定規(guī)則[[111]]。
動(dòng)態(tài)考核：月度考核為主，高管增加任期考核，確保短期目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略銜接[[114]][[126]]。
?? 二、核心考核內(nèi)容與方法
1. 指標(biāo)設(shè)計(jì)原則
戰(zhàn)略導(dǎo)向：考核指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略（如“超級(jí)承運(yùn)人”轉(zhuǎn)型、綠色飛行）緊密掛鉤，分解為經(jīng)營(yíng)與管理兩類[[114]][[151]]。
差異化權(quán)重：業(yè)務(wù)部門(mén)側(cè)重經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（收入、利潤(rùn)、成本控制），職能部門(mén)側(cè)重服務(wù)質(zhì)量與流程效率[[111]]。
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）：自2010年起逐步推廣，權(quán)重達(dá)50%，強(qiáng)化資本回報(bào)與風(fēng)險(xiǎn)管控[[114]]。
2. 考核指標(biāo)構(gòu)成
| 指標(biāo)類型 | 具體內(nèi)容 | 考核部門(mén) |
|--|-
| 經(jīng)營(yíng)指標(biāo) | 收入完成率、利潤(rùn)率、平均房?jī)r(jià)、成本費(fèi)用率等 | 財(cái)務(wù)部主導(dǎo)測(cè)算 |
| 管理指標(biāo) | 安全評(píng)分、設(shè)備維護(hù)、服務(wù)質(zhì)量、培訓(xùn)完成率 | 保安部/工程部/人力資源部 |
| 戰(zhàn)略專項(xiàng) | 碳減排成效（如噸CO?/RTK）、數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)度、國(guó)產(chǎn)大飛機(jī)保障任務(wù) | 集團(tuán)戰(zhàn)略部監(jiān)督 |
| 個(gè)性化試點(diǎn) | 針對(duì)物流、電商等板塊設(shè)定定制化指標(biāo)（如電商平臺(tái)GMV、物流周轉(zhuǎn)效率） | 專項(xiàng)考核組評(píng)審 |
三、特色考核機(jī)制
1. “三能”機(jī)制改革
能上能下：管理人員考核末位5%強(qiáng)制調(diào)整崗位或降職，減少職數(shù)826個(gè)[[15]]。
能進(jìn)能出：優(yōu)化編制319個(gè)，同步引入全球人才，建立崗位說(shuō)明書(shū)體系[[15]]。
能增能減：績(jī)效工資與利潤(rùn)/生產(chǎn)量強(qiáng)掛鉤，高管薪酬浮動(dòng)占比超60%[[15]]。
2. 閉環(huán)流程管理
目標(biāo)分解：通過(guò)“戰(zhàn)略解碼”將年度目標(biāo)細(xì)化至月度/周計(jì)劃，例如飛行單位考核機(jī)組可用率、飛機(jī)利用率[[126]]。
動(dòng)態(tài)監(jiān)控：經(jīng)營(yíng)分析會(huì)按月對(duì)標(biāo)預(yù)算與實(shí)際，生產(chǎn)部門(mén)實(shí)行“班班盯、天天算”[[126]]。
反饋改進(jìn)：考核結(jié)果強(qiáng)制分布，輔以面談申訴機(jī)制，確保公平性[[32]]。
四、考核結(jié)果應(yīng)用
1. 薪酬兌現(xiàn)
計(jì)算公式：績(jī)效工資 = 崗位績(jī)效基數(shù) × 考核系數(shù)（J），其中J =（經(jīng)營(yíng)得分R + 管理得分T）× 權(quán)重[[111]]。
部門(mén)二次分配：部門(mén)根據(jù)員工二次考核結(jié)果分配績(jī)效總額，避免平均主義[[111]]。
2. 發(fā)展激勵(lì)
晉升通道：考核優(yōu)秀者優(yōu)先納入后備干部庫(kù)，參與高端培訓(xùn)項(xiàng)目[[114]]。
負(fù)向淘汰：連續(xù)兩年考核不達(dá)標(biāo)者啟動(dòng)退出程序[[15]]。
五、創(chuàng)新與挑戰(zhàn)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型：國(guó)內(nèi)民航*設(shè)立數(shù)據(jù)保護(hù)官（DPO），通過(guò)大數(shù)據(jù)分析旅客需求優(yōu)化服務(wù)考核[[151]]。
綠色考核：將碳強(qiáng)度（克CO?/可用噸公里）納入環(huán)境績(jī)效，推動(dòng)減碳200萬(wàn)噸目標(biāo)[[122]]。
挑戰(zhàn)：部分子公司存在指標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)、系統(tǒng)銜接不足問(wèn)題，正推進(jìn)全面預(yù)算信息化[[126]]。
總結(jié)
東航績(jī)效考核以 “戰(zhàn)略-預(yù)算-考核-激勵(lì)”一體化為核心，通過(guò)EVA考核強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造，依托“三能機(jī)制”打破國(guó)企鐵飯碗，并積極探索綠色與數(shù)字化等新興維度。其成效體現(xiàn)在連續(xù)7年盈利、利潤(rùn)總額超700億元的經(jīng)營(yíng)結(jié)果中[[15]]，未來(lái)需進(jìn)一步解決個(gè)性化考核覆蓋與系統(tǒng)整合問(wèn)題。
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/398937.html
