在快消品行業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，薪酬管理不僅是企業(yè)成本控制的核心環(huán)節(jié)，更是人才戰(zhàn)略的基石。白象食品集團(tuán)作為擁有近120萬(wàn)銷售終端、覆蓋全國(guó)30余省的綜合性食品企業(yè)，其薪酬體系在平衡社會(huì)責(zé)任感與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，形成了一套獨(dú)特的“責(zé)任優(yōu)先、效率并重”模式。這一模式既體現(xiàn)了對(duì)“自強(qiáng)員工”的特殊關(guān)懷，也面臨著高端人才吸引不足、晉升通道狹窄等現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，成為觀察中國(guó)本土企業(yè)人力資本管理的典型樣本。
戰(zhàn)略定位與薪酬哲學(xué)
白象的薪酬體系深度植根于“至誠(chéng)”企業(yè)信念和“友好、負(fù)責(zé)任、實(shí)實(shí)在在”的價(jià)值觀。在組織層面，薪酬不僅是經(jīng)濟(jì)回報(bào)，更被賦予“實(shí)現(xiàn)全體員工物質(zhì)與精神雙重幸?！钡氖姑鼉?nèi)涵。這一理念在員工結(jié)構(gòu)上得到直接體現(xiàn)：公司長(zhǎng)期吸納殘疾人員工（稱為“自強(qiáng)員工”），并針對(duì)性改造生產(chǎn)線、食堂等設(shè)施，提供與正常員工同等的薪酬待遇及專屬保障。2022年數(shù)據(jù)顯示，其湖南分公司殘疾員工占比達(dá)24%，人均年收入超3萬(wàn)元，顯著高于當(dāng)?shù)?工資標(biāo)準(zhǔn)。
社會(huì)責(zé)任與商業(yè)效率的平衡需要精細(xì)化設(shè)計(jì)。對(duì)比行業(yè)頭部企業(yè)，白象2020年市場(chǎng)份額僅7%，中低端產(chǎn)品定位限制了薪酬上限。例如，其袋裝面均價(jià)低于3元，而康師傅、統(tǒng)一同類產(chǎn)品定價(jià)均超3元。這種市場(chǎng)定位導(dǎo)致薪酬資源分配面臨“普惠性”與“競(jìng)爭(zhēng)力”的矛盾——基層員工福利覆蓋全面（五險(xiǎn)一金、互助基金、節(jié)日禮物等），但對(duì)高端技術(shù)、管理人才的吸引力不足，如研發(fā)崗位薪酬較同領(lǐng)域外資企業(yè)低約15%-20%（據(jù)行業(yè)薪酬平臺(tái)薪智數(shù)據(jù)）。
薪酬結(jié)構(gòu)與行業(yè)對(duì)標(biāo)
白象的薪酬呈現(xiàn)“高差異化、強(qiáng)績(jī)效關(guān)聯(lián)”特征。銷售序列中，業(yè)務(wù)代表底薪約5000-6000元，但區(qū)域經(jīng)理可達(dá)1.5-2萬(wàn)元，提成占比超60%。這種結(jié)構(gòu)激勵(lì)一線人員完成銷量目標(biāo)，但也導(dǎo)致穩(wěn)定性不足。有員工坦言：“業(yè)務(wù)崗工資5000元很難拿全，部長(zhǎng)收入主要依賴公司激勵(lì)政策”。技術(shù)與管理崗則更注重固定薪酬，如生產(chǎn)計(jì)劃（PMC）崗位平均月薪達(dá)16780元，62%人員位于12000-16000元區(qū)間，顯著高于工廠普工（約5000-7000元）。
橫向?qū)Ρ葋?lái)看，白象的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力呈現(xiàn)地域與職級(jí)的雙重分化。在高線城市，其薪酬吸引力較弱：北京銷售主管月均6823元，低于南京（34388元）和鄭州（13768元），這與區(qū)域業(yè)務(wù)量及生活成本關(guān)聯(lián)緊密。而在下沉市場(chǎng)，如阜陽(yáng)、濮陽(yáng)等地，基層員工收入與當(dāng)?shù)厮交境制缴踔谅詢?yōu)。這種結(jié)構(gòu)雖適配區(qū)域經(jīng)濟(jì)差異，但也加劇了核心城市人才流失風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)第三方調(diào)研，2023年白象一線城市員工離職率達(dá)18%，高于行業(yè)均值12%。
福利體系與員工關(guān)懷
白象的福利設(shè)計(jì)凸顯“以人為本”理念，覆蓋生活保障與發(fā)展支持雙維度。基礎(chǔ)保障包括免費(fèi)宿舍、福利食堂、體檢及帶薪休假，尤其對(duì)銷售崗提供差旅補(bǔ)貼，降低外勤人員成本壓力。特色關(guān)懷則體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任：除自強(qiáng)員工支持計(jì)劃外，還設(shè)立“互助基金”幫扶困難家庭，僅2022年便新增就業(yè)崗位1600余個(gè)，間接帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈超100萬(wàn)人就業(yè)。
但員工反饋揭示福利落地的矛盾性。部分員工認(rèn)為福利“很一般，無(wú)特別優(yōu)于同行之處”，尤其在非生產(chǎn)體系中，市場(chǎng)部門抱怨“周六日均加班，年假難保障”。這反映福利資源向生產(chǎn)端傾斜的傾向。相比之下，康師傅、統(tǒng)一等企業(yè)通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等增強(qiáng)人才粘性，而白象仍以基礎(chǔ)福利為主，高績(jī)效員工缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)。
人才發(fā)展與薪酬激勵(lì)
白象通過(guò)“管培生項(xiàng)目”和“象上攀登計(jì)劃”構(gòu)建人才梯隊(duì)，試圖打通薪酬與成長(zhǎng)的綁定通道。管培生實(shí)行“6年3連跳”機(jī)制，集中資源培養(yǎng)未來(lái)管理者。例如19屆研發(fā)管培生提及“領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)傳授經(jīng)驗(yàn)，公司提供清晰晉升路徑”。內(nèi)部競(jìng)聘則鼓勵(lì)跨崗學(xué)習(xí)，如生產(chǎn)崗可競(jìng)聘供應(yīng)鏈管理職位，通過(guò)技能儲(chǔ)備提升薪酬潛力。
晉升瓶頸削弱了薪酬激勵(lì)效果。員工普遍反映：“干10多年的業(yè)務(wù)也很難當(dāng)部長(zhǎng)，部長(zhǎng)升職更難”。在銷售序列中，從業(yè)務(wù)代表到區(qū)域經(jīng)理平均需5-8年，而同期今麥郎同崗位晉升周期為3-5年。僵化的職級(jí)體系導(dǎo)致薪酬增長(zhǎng)緩慢——管理層與技術(shù)崗的薪資差距達(dá)3-5倍，但晉升機(jī)會(huì)不足使多數(shù)員工長(zhǎng)期滯留中低收入層級(jí)。
總結(jié)與建議：責(zé)任與創(chuàng)新的再平衡
白象的薪酬體系彰顯了中國(guó)企業(yè)“重責(zé)任、強(qiáng)保障”的自覺(jué)，其福利普惠性、自強(qiáng)員工關(guān)懷成為行業(yè)標(biāo)桿。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足、晉升通道狹窄、福利差異化缺失等問(wèn)題，制約了高端人才引入與留存，進(jìn)而影響企業(yè)轉(zhuǎn)型（如高端產(chǎn)品“鮮面?zhèn)鳌币蛉瞬挪蛔阃耸校?。未?lái)優(yōu)化可聚焦三方面：
1. 動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)：建立地域系數(shù)調(diào)節(jié)機(jī)制，北上廣深崗位增加住房補(bǔ)貼；增設(shè)技術(shù)專利獎(jiǎng)、管理創(chuàng)新獎(jiǎng)等專項(xiàng)獎(jiǎng)金，提升核心人才粘性。
2. 職級(jí)體系重構(gòu)：縮短晉升周期，如銷售崗增設(shè)“高級(jí)業(yè)代”職級(jí)，提供3年內(nèi)的薪資躍升通道；推行“雙序列發(fā)展”，技術(shù)崗最高職級(jí)薪酬對(duì)標(biāo)管理層。
3. 福利彈性化：推出“福利自選包”，員工按需組合培訓(xùn)基金、健康保險(xiǎn)等；強(qiáng)化績(jī)效反饋，避免“加班無(wú)調(diào)休”等福利執(zhí)行偏差。
薪酬管理本質(zhì)是價(jià)值觀的鏡像。白象的實(shí)踐表明：在效率與責(zé)任的平衡中，企業(yè)既需堅(jiān)守“至誠(chéng)”初心，更需通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新將社會(huì)價(jià)值轉(zhuǎn)化為人才競(jìng)爭(zhēng)力。唯有如此，方能在成本約束與商業(yè)突圍間找到可持續(xù)的支點(diǎn)。
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