為什么很多公司會(huì)存在機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事呢？其實(shí)大部分情況都是由專業(yè)部門(mén)的自我強(qiáng)化造成。各專業(yè)部門(mén)總想讓老板和公司的領(lǐng)導(dǎo)看起來(lái)他們非常專業(yè)，也非常的忙碌。但其實(shí)他們忙碌的大部分工作都是他們自己認(rèn)為非常重要的工作，而與公司真正重要的目標(biāo)沒(méi)有什么關(guān)系。
很多年前的時(shí)候，我曾經(jīng)表達(dá)過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)，目標(biāo)決定細(xì)節(jié)。如果你的方向出了問(wèn)題，你細(xì)節(jié)做的再好又有什么意義？它不但不會(huì)促進(jìn)所在組織的發(fā)展，反而會(huì)阻礙所在組織的發(fā)展，這里面就提出了一個(gè)目標(biāo)一致性的問(wèn)題。那么，如何來(lái)促進(jìn)公司上下目標(biāo)的一致性，讓全體員工都聚焦于公司的關(guān)鍵核心要?jiǎng)?wù)呢？我覺(jué)得OKR這個(gè)工具就非常的合適，OKR又名目標(biāo)與關(guān)鍵成果法是由英特爾傳奇CEO安迪格魯夫發(fā)明的。在安迪格魯夫看來(lái)，OKR是非常簡(jiǎn)單的一套體系，無(wú)非在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵成果的重要性。
根據(jù)OKR設(shè)定的要求，所有的下一級(jí)的組織或個(gè)人在設(shè)定OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果的時(shí)候，都必須向上一級(jí)的組織和個(gè)人的目標(biāo)看齊，從而確保公司各級(jí)組織和個(gè)人他們的工作都聚焦于公司的核心工作上。這樣就避免了在目標(biāo)制定的過(guò)程當(dāng)中，各自為政，各行其事。在長(zhǎng)期的咨詢工作過(guò)程當(dāng)中，我曾經(jīng)為很多個(gè)公司導(dǎo)入了OKR這個(gè)工具，從而幫助客戶統(tǒng)一了思維和行為，促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。
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