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某某公司2021年培訓(xùn)體系建設(shè)方案概要 楊進(jìn) 一、**公司企業(yè)大學(xué)的主要構(gòu)成 1、線上學(xué)習(xí)平臺(tái)。 2、線下學(xué)習(xí)平臺(tái)。 3、課程體系建設(shè)系統(tǒng)。 4、講師管理系統(tǒng)。 5、...
戰(zhàn)略人力資源管理是人力資源管理的升級(jí)狀態(tài)，但具體操作時(shí)可能又很難區(qū)分，戰(zhàn)略人力資源管理和人力資源管理的區(qū)別，分享一下本質(zhì)的差異。人力資源管理的立足點(diǎn)是基于職能的管理，所以它可以分解為六大模塊，比如招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等等，本質(zhì)上其實(shí)都是在
我們今天的HR的能力要求比以往高了，以前可能就做一點(diǎn)勞務(wù)啊，行政啊就可以過去了。今天我們有大量的需要跟一線團(tuán)隊(duì)溝通的項(xiàng)目工作。那么在這個(gè)前提上，我覺得HR他需要的一個(gè)能力是翻譯的能力要非常強(qiáng)。如何把公司的戰(zhàn)略翻譯成在管理層和基層可以看見的戰(zhàn)
很多企業(yè)里面都在推行三支柱，因?yàn)檫@是戰(zhàn)略人力資源管理一種典型范式，三支柱包括哪三類人？包括COE，包括HRBP，包括SSC，三支柱在落地的時(shí)候，效果好的企業(yè)有很多，比如華為的三支柱，比如阿里巴巴的三支柱，但是很多企業(yè)在學(xué)華為，學(xué)阿里的三支柱
如果你想在人力資源領(lǐng)域做得長，做得好，在某種程度上，你要有一種非盈利的心態(tài)。如果你去觀察非盈利領(lǐng)域，真的他們中的很多人也不會(huì)得到那么多的認(rèn)可。如果你自己不善于給自己定義成就感，沒有內(nèi)心的強(qiáng)大，你是做不了這個(gè)事情，這背后需要有兩個(gè)原動(dòng)力。
和非常多的HRD、HRVP、HRM和HR打過交道，發(fā)現(xiàn)有很多優(yōu)秀的HR身上有非常優(yōu)秀的特點(diǎn)和特質(zhì)，當(dāng)然也發(fā)現(xiàn)有很多不那么優(yōu)秀的HR他們身上的一些特點(diǎn)。 第一個(gè)典型的特點(diǎn)，自以為是。沉浸在自己的世界里面，自己的觀念里面，自己的語言體系里
HRBP做員工溝通訪談很高頻，那我們跟員工溝通訪談的時(shí)候，是有一些提問的技巧的。 1、是一定要多問開放性的問題。其實(shí)跟面試有點(diǎn)像，就是你用封閉性的問題，他用幾個(gè)字就把你打發(fā)了，你要不停的想新的問題，你用開放式的問題，你讓他說的更多。
經(jīng)常有HR問TD人才發(fā)展是不是就是培訓(xùn)呢？培訓(xùn)也是在做人才培養(yǎng)、人才學(xué)習(xí)的工作，還有LD學(xué)習(xí)發(fā)展又是什么？先來說培訓(xùn)和LD培訓(xùn)是傳統(tǒng)人力資源管理六大模塊之一。包括的內(nèi)容有培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估，以及內(nèi)訓(xùn)師體系
優(yōu)秀的HR一號(hào)位究竟需要什么特質(zhì)？2004年的時(shí)候，我總結(jié)過一版HR職能素質(zhì)能力。HR職能素質(zhì)能力核心回答的一個(gè)問題是要做好人力資源這個(gè)工作需要有什么，與其他職能不一樣的特質(zhì)。我當(dāng)時(shí)總結(jié)了三項(xiàng)職能素質(zhì)能力。第一總經(jīng)理視角，指的是從總經(jīng)理的角
人效這個(gè)詞啊，其實(shí)大家都不陌生。過去在制造業(yè)的企業(yè)中，我們都會(huì)關(guān)注生產(chǎn)效能。因?yàn)槊恳粭l業(yè)務(wù)線或者是一個(gè)生產(chǎn)線，它都會(huì)測算我們的人效。進(jìn)而呢我們?nèi)リP(guān)注如何去提高它的效能，進(jìn)行它業(yè)務(wù)流程以及標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)。那其他行業(yè)的企業(yè)需不需要做人效呢？當(dāng)然，需
HR這個(gè)事情，就人力資源這個(gè)事情，他一定是一個(gè)公司非常核心的東西啊，包括這個(gè)崗位也是可以稱得上是公司的一個(gè)靈魂崗位。就是我們過去對(duì)HR的定義，對(duì)人事的定義，他就是一個(gè)高校的輔導(dǎo)員，負(fù)責(zé)點(diǎn)點(diǎn)名，管理管理學(xué)生的生活起居，搞一搞課外活動(dòng)。但是現(xiàn)在
人事沒有對(duì)上的話語權(quán)，就是他對(duì)老板或者對(duì)上層的領(lǐng)導(dǎo)層。他沒有足夠的話語權(quán)啊，更多的會(huì)被當(dāng)成工具來去執(zhí)行我們管理層的一些意志。而從人性的角度上來講，管理層的意志很多時(shí)候都是跟一線員工的意志是相悖的啊。因?yàn)楣芾韺佑肋h(yuǎn)希望你多干活少拿錢，但是員工
究竟什么是勝利模型，什么是任職資格，什么是崗位說明書？舉一個(gè)例子，這個(gè)例子就是種子和大樹的關(guān)系，就是一個(gè)種子種在土壤里面，可能過了十年之后，它長成了一棵大樹，如果這個(gè)種子是個(gè)槐樹的種子，十年之后它長成了一棵槐樹。 一、那什么是崗位說明
積分制管理運(yùn)用積分能使不同部門的人員得到有效的配置，避免企業(yè)人力資源的浪費(fèi)，同時(shí)對(duì)于企業(yè)某一項(xiàng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)，可以給大家的力量一起來開拓，這樣更容易成功。一般企業(yè)的各個(gè)部門都是各自為政，只做自己本職內(nèi)的工作，這不利于各項(xiàng)資源的整合。在積分制管理落
如果手里面有一匹千里馬，不用去怎么拿鞭子抽他，他跑的速度也不會(huì)很慢，因?yàn)橛芯淅显挷粠P(yáng)鞭自奮題。如果手里只有一匹百里馬，那拿個(gè)鞭子去猛抽這個(gè)百里馬，一天能跑到130里，140里已經(jīng)非常辛苦了，這就是原因是所在。普通的企業(yè)用績效考核的辦法來管
HR不創(chuàng)造業(yè)績，憑什么拿高工資？ 第一點(diǎn)，什么是業(yè)績？業(yè)績并不是賺錢就是業(yè)績，業(yè)績是業(yè)務(wù)上的成績，HR是什么業(yè)務(wù)？是人力資源的業(yè)務(wù)，只要在人力資源上做出成績出來，就是有業(yè)績的，HR創(chuàng)造的業(yè)績，是創(chuàng)造人的業(yè)績的這第一點(diǎn)。 第二點(diǎn)，
HR搞不懂以下四個(gè)概念，就不能推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。 1、企業(yè)使命企業(yè)為什么能夠一直存在呢？并不是因?yàn)槟銈冊谏a(chǎn)某種產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)，競爭對(duì)手那么多客戶憑什么要買你們的東西呢？那必須是你們的產(chǎn)品或者服務(wù)帶給了客戶某種價(jià)值，比如尊貴的
很多人對(duì)這幾個(gè)概念就經(jīng)常分不清楚。比如說任職資格標(biāo)準(zhǔn)、崗位任職資格、素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力、勝任力等等。那咱就來分享一下這幾個(gè)概念到底是什么意思，又有什么區(qū)別。這些概念里面其實(shí)最主要的兩個(gè)名詞是任職資格和素質(zhì)。按照冰山模型的理論，咱們評(píng)價(jià)一個(gè)人的時(shí)候
企業(yè)的hr為什么要做離職面談呢？主要達(dá)成以下六個(gè)目的，尤其是第六點(diǎn)特別重要。 1、談話留人。有些離職決定做的比較草率的員工，或者對(duì)離職本身就猶豫不決的員工，談話可以讓其改變主意。很早的時(shí)候，新東方的董宇輝老師要離職，就是因?yàn)殡x職面談的
人力資源管理進(jìn)入了戰(zhàn)略人力資源管理的這樣一個(gè)時(shí)代，什么是戰(zhàn)略？人力資源管理最主要就是所有的管理的動(dòng)作，管理的視角，都是從戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的需求出發(fā)的，三支柱的管理模式是很典型的戰(zhàn)略人力資源管理的一種架構(gòu)，其中HRBP是戰(zhàn)略人力資源管理的一
關(guān)鍵崗位或者對(duì)公司極易產(chǎn)生威脅的崗位，一定要設(shè)置任職期限。不知道公司有沒有區(qū)域經(jīng)理這個(gè)崗位，有時(shí)候發(fā)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)理和客戶之間的關(guān)系非常的微妙，微妙到區(qū)域經(jīng)理能帶著客戶單獨(dú)去創(chuàng)業(yè)，但如果設(shè)置了崗位的任職期限，就會(huì)對(duì)客戶或用戶形成一個(gè)預(yù)期，什么樣的
假設(shè)一個(gè)八千的員工要離職，你再去招這個(gè)崗位上的人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)8000塊錢根本招不進(jìn)來。可能你要花的代價(jià)是1萬，而且你去招的還是一個(gè)別人公司出來原本8000塊錢的員工。實(shí)際上你們只是對(duì)門交換了一個(gè)人，我的人到你那里去，你的人到我這里來。都是八千
企業(yè)平均人數(shù)一般來說主要分為月平均人數(shù)、季度平均人數(shù)和年平均人數(shù)。其中月平均人數(shù)是基礎(chǔ)，反映的是計(jì)算月內(nèi)平均每天擁有的人數(shù)。計(jì)算公式是月平均人數(shù)等于計(jì)算月內(nèi)每天實(shí)際人數(shù)之和除以計(jì)算月內(nèi)的日歷天數(shù)。舉個(gè)例子，某單位于2023年6月21日建立時(shí)
除了你要去懂這些專業(yè)，他也就是你要理論聯(lián)系實(shí)際，就是你確實(shí)要去貼近業(yè)務(wù)，要能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)賦能。你講的人家都不信不聽，那是因?yàn)槟銢]有發(fā)現(xiàn)人這個(gè)需求到底在哪里，重點(diǎn)到底在哪里。所謂的賦能到底賦什么？能我們天天講賦能兩個(gè)字，怎么賦能？我們能賦的能的話
辭職是被領(lǐng)導(dǎo)挽留，要不要留下，女同事說，堅(jiān)決不留，漲工資也不留，找工作就像談戀愛都分手了，還要在一起，不是耍流氓嗎？男同事說，我也同意，我上一個(gè)單位老板把工資多加了3000塊錢，因?yàn)槌兄Z年底三薪留了下來，結(jié)果工資還沒到手，老板就好像變了一個(gè)
一個(gè)完善的人力資源體系，一定要面面俱到才行。 第一個(gè)層次是理念層。主要是企業(yè)里面人力資源的哲學(xué)，原則，指導(dǎo)思想。比如華為里面以客戶為中心，以奮斗者為本，這就是一種人力資源管理的哲學(xué)，這就是理念層。 第二個(gè)層次是規(guī)劃層。人力資源管
對(duì)于絕大部分的HR來說，他還是要解決問題，就是你說一千道一萬，你問題不能解決，你就沒有話語權(quán)。培訓(xùn)它是通過對(duì)人的賦能來解決事情的，比如說我們解決這個(gè)員工知不知道的問題啊，比如說我們一個(gè)新員工培訓(xùn)，我們有很多種培訓(xùn)工具。哎，有些很簡單的就把人
我們初創(chuàng)的時(shí)候，其實(shí)是文化的建設(shè)，還有人員的招募，特別是在他逐步的快速的去發(fā)展過程中。初創(chuàng)的階段的時(shí)候，文化會(huì)相對(duì)比較簡單，就是一群人想干一件事，大家一起干。招募呢會(huì)隨著你的這一個(gè)快速的發(fā)展，會(huì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)要迅速的擴(kuò)張。那這個(gè)時(shí)候我要做招募，然
所以當(dāng)公司或者決策層的決策出現(xiàn)問題的時(shí)候，HR作為公司和領(lǐng)導(dǎo)意志的執(zhí)行人，他不可避免的會(huì)成為一個(gè)惡人。很多時(shí)候作為常年與人打交道的HR，他對(duì)所有的這些事情是非常清楚的。你可能你的這個(gè)公告，你的新的某個(gè)制度會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生多大的影響，他是非常清楚
我發(fā)現(xiàn)咱們HR經(jīng)常會(huì)無意識(shí)的進(jìn)入到一種跟領(lǐng)導(dǎo)跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)跟業(yè)務(wù)員的對(duì)立的這種情緒當(dāng)中，這種思想非常危險(xiǎn)，必須要改。很多HR一談起來就會(huì)說我們領(lǐng)導(dǎo)不重視管理，業(yè)務(wù)人員沒有管理意識(shí)，簡單粗暴，對(duì)我們?nèi)肆Y源的工作不理解、不支持、不配合。所以甚至很
為什么傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)的人力資源開始紛紛進(jìn)行變革，而且呢都會(huì)設(shè)立HRBP的崗位，HRBP是什么呢？它是人力資源成為業(yè)務(wù)伙伴，重新的角色定位。以前傳統(tǒng)的人力資源畫好組織架構(gòu)只突出了層級(jí)之間的關(guān)系，但沒有關(guān)聯(lián)到業(yè)務(wù)的關(guān)系。那么現(xiàn)在站在HRBP的思維上