好的，這是一份集團(tuán)增值績效考核方案框架及核心內(nèi)容設(shè)計(jì)，融合了集團(tuán)管控特點(diǎn)、價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向和戰(zhàn)略落地要求，結(jié)合了行業(yè)實(shí)踐和*管理理念（如EVA/BSC/KPI等）：
集團(tuán)增值績效考核方案
（以戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造為核心，驅(qū)動集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展）
一、
好的，這是一份集團(tuán)增值績效考核方案框架及核心內(nèi)容設(shè)計(jì)，融合了集團(tuán)管控特點(diǎn)、價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向和戰(zhàn)略落地要求，結(jié)合了行業(yè)實(shí)踐和*管理理念（如EVA/BSC/KPI等）：
集團(tuán)增值績效考核方案
（以戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造為核心，驅(qū)動集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展）
一、總則
1. 目標(biāo)定位
戰(zhàn)略承接：將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)（如營收增長、市場份額、創(chuàng)新投入）層層分解至各業(yè)務(wù)單元/職能部門，確?？己伺c戰(zhàn)略一致性。
價(jià)值導(dǎo)向：聚焦經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、凈資產(chǎn)收益率（ROE）等核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)資本回報(bào)與可持續(xù)增長。
全員覆蓋：覆蓋集團(tuán)總部、子公司高管、中層管理者及核心員工，實(shí)現(xiàn)“壓力層層傳導(dǎo)、責(zé)任人人承擔(dān)”。
2. 基本原則
公平公正：公開考核標(biāo)準(zhǔn)、流程及結(jié)果，避免主觀性偏差。
分類管理：按子公司戰(zhàn)略定位（如盈利型、成長型、協(xié)同型、公益型）差異化設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。
動態(tài)優(yōu)化：結(jié)合市場環(huán)境與戰(zhàn)略調(diào)整，定期修訂考核指標(biāo)與權(quán)重。
二、考核組織體系
| 角色 | 職責(zé) |
||--|
| 董事會/薪酬考核委 | 審批考核方案、核定高管績效結(jié)果、制定薪酬激勵政策。 |
| 集團(tuán)績效考核小組 | 設(shè)計(jì)指標(biāo)體系、組織考核實(shí)施、數(shù)據(jù)稽核、結(jié)果匯總分析。 |
| 子公司/部門負(fù)責(zé)人 | 分解目標(biāo)至員工、執(zhí)行考核評價(jià)、反饋改進(jìn)建議。 |
三、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（核心模塊）
采用“三層級指標(biāo)架構(gòu)”，融合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期與長期目標(biāo)：
| 指標(biāo)層級 | 適用對象 | 核心指標(biāo)示例 | 權(quán)重參考 |
|--|--|-
| 1. 公司層面 | 子公司/業(yè)務(wù)單元 |
財(cái)務(wù)增值：EVA、凈利潤增長率、現(xiàn)金流
戰(zhàn)略重點(diǎn)：新業(yè)務(wù)營收占比、重大項(xiàng)目完成率
- 風(fēng)險(xiǎn)控制：資產(chǎn)負(fù)債率、合規(guī)事故次數(shù) | 60%~70% |
| 2. 管理層面 | 部門/團(tuán)隊(duì) |
流程效率：人均效能、成本節(jié)約率
客戶價(jià)值：客戶滿意度、市場份額
- 人才發(fā)展：關(guān)鍵人才留存率、梯隊(duì)建設(shè)達(dá)標(biāo)率 | 20%~30% |
| 3. 個人層面 | 管理者及員工 |
KPI完成度：核心職責(zé)達(dá)成率
能力素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新能力（360度評估）
- 價(jià)值觀踐行：協(xié)作精神、合規(guī)行為 | 10%~20% |
差異化設(shè)計(jì)要點(diǎn)：
盈利型子公司：側(cè)重EVA、ROE、現(xiàn)金流；
成長型子公司：關(guān)注市場擴(kuò)張速度、研發(fā)投入轉(zhuǎn)化率；
公益型單位：考核社會效益、成本控制。
四、考核實(shí)施流程
1. 目標(biāo)設(shè)定（每年初）
集團(tuán)下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo) → 子公司分解簽訂《績效責(zé)任書》 → 員工制定個人OKR/KPI。
2. 過程監(jiān)控（季度/半年度）
績效回顧會議 + 數(shù)據(jù)儀表盤跟蹤，及時(shí)預(yù)警偏差。
3. 年度考核（次年1月）
數(shù)據(jù)稽核：財(cái)務(wù)/運(yùn)營數(shù)據(jù)由審計(jì)部門驗(yàn)證；
多維評價(jià)：高管采用“董事會評價(jià)+民主測評”，員工采用“上級+同事+自評”；
強(qiáng)制分布：A（卓越，10%）/B（優(yōu)秀，20%）/C（合格，60%）/D（待改進(jìn)，10%）。
4. 反饋與申訴
績效面談（結(jié)果雙向溝通）→ 員工可向考核委申訴。
五、結(jié)果應(yīng)用機(jī)制
1. 薪酬激勵
高管：績效年薪 = 基薪 × 考核系數(shù)（如A級1.5倍，D級0.5倍） + EVA超額獎勵；
員工：績效獎金 + 晉升調(diào)薪資格。
2. 發(fā)展應(yīng)用
晉升：連續(xù)2年A級優(yōu)先晉升；
改進(jìn)：D級員工制定《績效改進(jìn)計(jì)劃》（PIP），未達(dá)標(biāo)則調(diào)崗/淘汰。
3. 長期綁定
股權(quán)激勵（如愛瑪科技方案）：考核達(dá)標(biāo)后解鎖限制性股票。
六、保障機(jī)制
系統(tǒng)支持：采用數(shù)字化系統(tǒng)（如Moka、北森）實(shí)現(xiàn)指標(biāo)跟蹤、數(shù)據(jù)自動采集；
審計(jì)監(jiān)督：防止盈余管理、數(shù)據(jù)造假；
文化宣貫：通過戰(zhàn)略解碼會、績效培訓(xùn)提升全員認(rèn)同度。
實(shí)施建議
1. 試點(diǎn)先行：選擇1~2家子公司試行，優(yōu)化后全面推廣；
2. 動態(tài)迭代：每年根據(jù)戰(zhàn)略變化調(diào)整指標(biāo)庫（如增加ESG、AI技術(shù)應(yīng)用等創(chuàng)新指標(biāo)）；
3. 避免誤區(qū)：
強(qiáng)制分布需避免“輪流”，關(guān)注部門間公平性；
財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡，防止短期行為。
> 方案價(jià)值點(diǎn)：通過EVA與戰(zhàn)略KPI的雙輪驅(qū)動，將“集團(tuán)價(jià)值增長”轉(zhuǎn)化為可量化、可執(zhí)行、可激勵的行動體系，實(shí)現(xiàn)從“管控”到“賦能”、從“考核”到“發(fā)展”的轉(zhuǎn)型升級。
附：參考來源
國資委《全員業(yè)績考核指導(dǎo)意見》
華彩咨詢集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理模型
上市公司考核制度（上海環(huán)境、愛瑪科技）
KPI/BSC指標(biāo)設(shè)計(jì)方法
績效結(jié)果應(yīng)用案例（全聚德、華為）
此方案可根據(jù)集團(tuán)行業(yè)特性（如制造業(yè)/金融業(yè)/互聯(lián)網(wǎng)）、管控模式（戰(zhàn)略型/運(yùn)營型）進(jìn)一步定制細(xì)化。
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/399820.html
