在傳統(tǒng)大型企業(yè)尤其是國有企業(yè)中，“大企業(yè)病”往往導(dǎo)致決策鏈條冗長、市場反應(yīng)滯后、員工動(dòng)力不足等頑疾。劃小承包績效考核方法應(yīng)運(yùn)而生，成為破解這一困局的關(guān)鍵機(jī)制。該方法通過將企業(yè)最小經(jīng)營單元（如營業(yè)廳、支局、網(wǎng)格）作為獨(dú)立核算主體，賦予“小CEO”人、財(cái)、事權(quán)，并將績效與收益直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”統(tǒng)一。中國電信、中國聯(lián)通等企業(yè)自2014年率先探索后，這一模式已推動(dòng)基層單元從“被動(dòng)執(zhí)行者”向“自主經(jīng)營者”轉(zhuǎn)變，成為國企混改和市場化轉(zhuǎn)型的重要抓手。其核心價(jià)值在于：以機(jī)制創(chuàng)新激活組織末梢神經(jīng)，讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗。
本質(zhì)與理論演進(jìn)
組織變革的微觀實(shí)踐
劃小承包的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部市場化機(jī)制的落地。它將“阿米巴經(jīng)營”理念本土化，通過經(jīng)營權(quán)下沉和價(jià)值量化，將大企業(yè)拆分為可獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的微型單元。中國聯(lián)通在混改中明確提出，劃小改革是“解決大企業(yè)病的良方”，目的是讓基層員工“把企業(yè)當(dāng)成自己家的事業(yè)來干”。其理論基礎(chǔ)融合了委托代理理論（降低信息不對(duì)稱）和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)（綁定個(gè)人與組織利益），通過賦予小CEO選人權(quán)、分配權(quán)、資源調(diào)度權(quán)，解決傳統(tǒng)層級(jí)制下的激勵(lì)缺位問題。
從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)型
傳統(tǒng)管理模式中，基層單元多被視為成本中心，資源由上級(jí)分配，考核側(cè)重執(zhí)行過程。而劃小承包推動(dòng)其向利潤中心轉(zhuǎn)型。例如安徽電信建立“六統(tǒng)一”體系：統(tǒng)一量收口徑、統(tǒng)一成本池、統(tǒng)一利潤計(jì)算等，使每個(gè)單元的經(jīng)營成果可量化。這種轉(zhuǎn)變重塑了組織邏輯——農(nóng)村支局或城市營業(yè)廳不再被動(dòng)等待指令，而是主動(dòng)尋找客戶、優(yōu)化資源配置，成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的發(fā)動(dòng)機(jī)。
體系架構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制
三層設(shè)計(jì)：分權(quán)、核算、激勵(lì)
1. 組織劃分與授權(quán)體系
科學(xué)劃分承包單元是基礎(chǔ)。中國聯(lián)通按業(yè)務(wù)場景設(shè)立營銷網(wǎng)格、網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)格等，全國共建立2.4萬個(gè)單元，覆蓋14.4萬員工。單元規(guī)模需兼顧管理效率與市場靈活性：過大則難以激發(fā)主動(dòng)性，過小則核算成本過高。授權(quán)是關(guān)鍵一環(huán)，如山西聯(lián)通賦予小CEO“四權(quán)”：選人用人權(quán)、考核分配權(quán)、資源使用權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)，確保其真正擁有經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)。
2. 核算與考核指標(biāo)體系
精準(zhǔn)核算是難點(diǎn)。安徽電信開發(fā)“四級(jí)穿透系統(tǒng)”，將2461項(xiàng)指標(biāo)中98.69%實(shí)現(xiàn)自動(dòng)取數(shù)，僅32項(xiàng)需手工錄入。考核需平衡規(guī)模與效益、短期與長期目標(biāo)。某省運(yùn)營商優(yōu)化后的指標(biāo)框架包括：
此設(shè)計(jì)避免了“大而全”的指標(biāo)陷阱，聚焦核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。
動(dòng)態(tài)閉環(huán)：目標(biāo)設(shè)定到收益分享
績效考核需形成“目標(biāo)-執(zhí)行-評(píng)估-激勵(lì)”閉環(huán)：
激勵(lì)機(jī)制與行為轉(zhuǎn)化
物質(zhì)激勵(lì)：從固定薪酬到價(jià)值分享
劃小承包的核心突破在于打破“平均主義”。中國聯(lián)通實(shí)施后，小CEO薪酬平均增長超20%，高于機(jī)關(guān)部門。其創(chuàng)新性體現(xiàn)為：
內(nèi)生動(dòng)力：從雇傭關(guān)系到創(chuàng)業(yè)合伙
更深層的激勵(lì)在于身份認(rèn)同的重構(gòu)。沈陽聯(lián)通某小CEO坦言：“過去干多干少區(qū)別不大，現(xiàn)在為自己打工，通宵攻關(guān)也心甘情愿”。這種轉(zhuǎn)化源于三大心理機(jī)制：
實(shí)踐挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略
權(quán)責(zé)匹配的失衡風(fēng)險(xiǎn)
下放權(quán)力需匹配監(jiān)督機(jī)制。早期試點(diǎn)中曾出現(xiàn)兩類問題：
解決方案包括：
1. 建立成本約束紅線，如安徽電信將49項(xiàng)成本分為“預(yù)算下達(dá)類”（可控成本）和“事后歸集類”（不可控成本）；
2. 引入第三方審計(jì)與IT系統(tǒng)自動(dòng)稽核，確保數(shù)據(jù)真實(shí)性。
能力與動(dòng)力的雙重挑戰(zhàn)
調(diào)研顯示，某省運(yùn)營商56%的員工不了解考核目標(biāo)，67%認(rèn)為指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。其背后是能力缺口與認(rèn)知落差：
應(yīng)對(duì)策略包括：
未來方向與行業(yè)啟示
技術(shù)賦能：從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)
下一代劃小體系將深度融合數(shù)字化轉(zhuǎn)型：
生態(tài)化擴(kuò)展：從內(nèi)部承包到跨界共創(chuàng)
劃小模式可向產(chǎn)業(yè)鏈延伸：
重塑組織基因的杠桿支點(diǎn)
劃小承包績效考核絕非簡單的“分指標(biāo)、包利潤”，而是一場組織基因的重構(gòu)。它通過“單元自治化、核算精細(xì)化、激勵(lì)價(jià)值化”三大支柱，將大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢與小組織的敏捷性結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”。
未來成功的關(guān)鍵在于三方面平衡：
1. 授權(quán)與風(fēng)控的平衡：避免“一放就亂”需強(qiáng)化審計(jì)與合規(guī)體系；
2. 考核與發(fā)展的平衡：從業(yè)績考核轉(zhuǎn)向能力建設(shè)，電信學(xué)院建議“為小CEO設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)性任務(wù)，推動(dòng)基層創(chuàng)新”；
3. 競爭與共生的平衡：建立跨單元協(xié)作機(jī)制，避免內(nèi)部惡性競爭。
正如中國聯(lián)通混改啟示：改革不僅是股權(quán)變化，更是“從身份捆綁到利益共享”的深層契約重構(gòu)。當(dāng)每個(gè)員工從“崗位執(zhí)行者”蛻變?yōu)椤皟r(jià)值創(chuàng)造者”，企業(yè)便擁有了應(yīng)對(duì)不確定時(shí)代的核心生命力。
> “承包到細(xì)胞，組織便有了呼吸；
> 激勵(lì)到個(gè)體，戰(zhàn)略便有了根基。”
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/399641.html