很多門店店長的薪酬，有時候就直接給團隊的提成，比如直接加底薪，加總業(yè)提成的3%，甚至5%到8%的提成。那這個提成，就沒有具體的考核標準。店長每天就會看天做業(yè)績，業(yè)績好一點，他會說是他的功勞，業(yè)績不好，他會找各種的借口和理由。所以店長的工資到底怎么給？店長一般正常邏輯是按照總業(yè)績的提成，首先要拿一個管理的提成給他。最簡單的方式就給他提一個總業(yè)績的提成，定多少個點就可以了。比如他的業(yè)績做低了怎么辦呢？記住考核就行，能不能拿到，那是你的事情，那是用考核來說話的，只要有考核就不存在不公平，給多少提成不重要。最重要的是你能不能拿得到，那就要看你的本事了。我給你十個點也是要進行考核的。比如我的考核的指標有哪些呢？
第一個，業(yè)績。
第二個，員工數(shù)量。
第三個，轉(zhuǎn)介紹。
第四個，客戶數(shù)量。
第五個，成本。
給到是給到是一個全部的指標，并不代表著你們店里面的考核要全部同時用這五個指標?？梢栽谶@五個指標當中去找三個指標來用，也可以找兩個指標來用，也可以找四個指標來用。看當下的需要，當下很缺人，肯定要把員工的招聘作為考核的指標。當下不缺人，那就可以暫時不考核這個指標，但是業(yè)績永遠要一定要做考核的。第一項是每家店都適用的，接下來這四項要根據(jù)自己的實際情況，在里面添加或者減少都可以?？己说闹笜?，其實要用到一個工具叫KPI。KPI最早是源自于*的管理的專業(yè)術(shù)語，kpi翻譯成中文我們叫做關(guān)鍵性指標考核。所以馬云曾經(jīng)說過，阿里的上三路叫愿景、使命、價值觀，下三路叫組織、人才、KPI。我們要先建立一個好的組織，找到好的人才，然后再實行KPI，就是考核，考核就是對他的價值最好的評估，他到底有沒有價值，其實不是用我們自己的眼睛所看到的，眼睛看到的東西往往都是假象?？此刻旌芮诳爝€是偷懶，*對一個人的價值的衡量就是kpi，最終一切考核說話，以數(shù)據(jù)說話。所以很多老板看著很喜歡看表面，看這個人每天的表現(xiàn)表現(xiàn)都是表象，只有kpi才能衡量它，評估它真正的價值。
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