東方希望的月績效考核體系（簡稱“月績考C”）并非簡單的打分工具，而是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的神經(jīng)末梢。它以“點(diǎn)滴合理化”為內(nèi)核，將劉永行董事長倡導(dǎo)的“讀秒管理”理念轉(zhuǎn)化為可量化的行動(dòng)準(zhǔn)則，驅(qū)動(dòng)著這家橫跨重化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)的巨頭在全球化競爭中持續(xù)降本增效。從包頭鋁業(yè)的精益生產(chǎn)到農(nóng)業(yè)板塊的標(biāo)準(zhǔn)化操作，這套體系正重塑著3萬員工的日常行為，成為集團(tuán)從“經(jīng)驗(yàn)管理”邁向“數(shù)字治理”的關(guān)鍵橋梁。
體系設(shè)計(jì)：科學(xué)性與人性化的平衡
剛性標(biāo)準(zhǔn)與柔性激勵(lì)并存。東方希望月績效考核采用百分制，80分為合格基準(zhǔn)線，低于80分將觸發(fā)金額處罰，而高于基準(zhǔn)則可獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。這一設(shè)計(jì)明確傳遞了“底線思維”——80分是崗位勝任力的基本門檻，而非“平均線”。在薪酬結(jié)構(gòu)上，績效獎(jiǎng)金與月崗位工資共同構(gòu)成收入主體，每月10日固定發(fā)放崗位工資，年終績效獎(jiǎng)金則與全年考核深度綁定。這種“短期保穩(wěn)定、長期看貢獻(xiàn)”的模式，既避免員工因月度波動(dòng)陷入焦慮，又通過年終獎(jiǎng)蓄水池強(qiáng)化持續(xù)努力的動(dòng)力。
多維度指標(biāo)覆蓋全業(yè)務(wù)場景?？己藘?nèi)容超越單純的KPI達(dá)成，深度融合了安全、效率、成本、標(biāo)準(zhǔn)化四大維度。以生產(chǎn)崗位為例，“讀秒法”被寫入考核細(xì)則——通過測量每個(gè)操作環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)耗時(shí)，將時(shí)間精度壓縮至秒級，推動(dòng)勞動(dòng)效率持續(xù)優(yōu)化。在農(nóng)業(yè)板塊，配方標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)識化等指標(biāo)直接關(guān)聯(lián)績效結(jié)果，確?！熬嫔a(chǎn)”理念滲透至基層。這種設(shè)計(jì)呼應(yīng)了集團(tuán)“標(biāo)準(zhǔn)化年”的戰(zhàn)略主題，使考核成為戰(zhàn)略解碼的工具而非負(fù)擔(dān)。
運(yùn)營機(jī)制：閉環(huán)管理與組織激活
“三支柱”人力資源架構(gòu)支撐。為破解多行業(yè)、跨地域的考核落地難題，東方希望依托金蝶s-HR系統(tǒng)搭建了人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）。薪酬核算單元從分散式的360個(gè)工資方案，壓縮至集中化的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方案，算薪人員從60人精簡至10人，效率提升83%。共享化不僅實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化，更確?？己藰?biāo)準(zhǔn)在全集團(tuán)300余家子公司的統(tǒng)一性，避免“同崗不同標(biāo)”的公平性質(zhì)疑。
動(dòng)態(tài)反饋與即時(shí)改進(jìn)文化。考核結(jié)果并非終點(diǎn)，而是持續(xù)優(yōu)化的起點(diǎn)。集團(tuán)要求管理層“深入現(xiàn)場對標(biāo)”，例如在新疆希鋁片區(qū)，劉永行親自演示設(shè)備“色塊目視化管理”，用綠、黃、橙、紅四色標(biāo)識設(shè)備狀態(tài)，并綁定不同層級管理者的響應(yīng)機(jī)制。這種“問題可見化—責(zé)任顯性化—改進(jìn)即時(shí)化”的閉環(huán)，將考核從“事后打分”轉(zhuǎn)為“過程干預(yù)”。2014年包頭與新疆片區(qū)的降本增效會(huì)議，更以“行業(yè)對標(biāo)—經(jīng)驗(yàn)萃取—計(jì)劃制定”三步驟推動(dòng)考核目標(biāo)動(dòng)態(tài)迭代，彰顯了“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”的務(wù)實(shí)哲學(xué)。
技術(shù)賦能：數(shù)字化重構(gòu)考核生態(tài)
s-HR系統(tǒng)打通數(shù)據(jù)孤島。傳統(tǒng)考核常困于數(shù)據(jù)滯后與人工誤差。東方希望通過金蝶s-HR平臺，實(shí)現(xiàn)員工從入職、調(diào)配到離職的全周期在線管理，入職電子簽處理效率提升80%，離職單處理量從500單/月躍升至1000單/月。數(shù)據(jù)集成使“人效報(bào)表”生成時(shí)間從數(shù)天壓縮至10分鐘，為考核決策提供實(shí)時(shí)依據(jù)。2020年終總結(jié)會(huì)上，管理層通過系統(tǒng)快速調(diào)取全集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率、降本達(dá)成率等核心指標(biāo)，使資源調(diào)配有的放矢。
算法驅(qū)動(dòng)考核公平性進(jìn)化。系統(tǒng)內(nèi)置的崗位評估模型采用“因素計(jì)點(diǎn)法”，從7大維度15項(xiàng)因素對262個(gè)崗位量化評分，形成6類11層24薪級的科學(xué)架構(gòu)。這種“去行政化”設(shè)計(jì)，使崗位價(jià)值與行政級別脫鉤，合同工與正式工共享晉升通道，呼應(yīng)了國企改革“雙百行動(dòng)”中“破除身份壁壘”的核心訴求。昆侖能源的同類實(shí)踐表明，算法模型可減少考核中“人情分”“印象分”的干擾，讓“以崗定薪、易崗易薪”成為現(xiàn)實(shí)。
挑戰(zhàn)與進(jìn)化：從管控到賦能的轉(zhuǎn)型
對抗“唯分?jǐn)?shù)論”的異化風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)考核體系易引發(fā)員工博弈行為，如阿里巴巴曾推行的“361”制度（強(qiáng)制10%員工打低分）催生內(nèi)部惡性競爭，甚至衍生出“程序員報(bào)復(fù)性系統(tǒng)故障”的極端案例。東方希望通過三重機(jī)制規(guī)避類似風(fēng)險(xiǎn)：一是取消強(qiáng)制分布，允許部門根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)彈性調(diào)節(jié)比例；二是設(shè)置“安全、合規(guī)”一票否決項(xiàng)，防止為降本犧牲安全；三是綁定“教練制”，管理者需擔(dān)任績效改進(jìn)導(dǎo)師，而非單純評判者。
探索長效激勵(lì)的深層綁定。短期考核雖能激發(fā)效率，但難以維系核心人才忠誠度。集團(tuán)正借鑒“雙百企業(yè)”經(jīng)驗(yàn)，探索股權(quán)、跟投等中長期激勵(lì)。例如重慶商社集團(tuán)混改后推行“創(chuàng)業(yè)合伙制”，將員工晉升與項(xiàng)目收益捆綁；中車株洲所對職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施“360度評價(jià)+強(qiáng)制排序”，C級人員年薪削減15%-20%，6名末位者直接退出。這些實(shí)踐為東方希望提供了參考——當(dāng)考核從“罰劣”轉(zhuǎn)向“獎(jiǎng)優(yōu)+共創(chuàng)”，才能真正激活組織內(nèi)生動(dòng)力。
結(jié)論：考核的本質(zhì)是戰(zhàn)略共識的丈量
東方希望的月績效考核C體系，本質(zhì)上是一場管理哲學(xué)的實(shí)踐：它以“點(diǎn)滴合理化”為標(biāo)尺，將劉永行“小題大做才能做好事情”的箴言轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng)；通過數(shù)字化共享平臺，破解了跨行業(yè)、跨國界的考核一致性難題；更在剛性制度中植入柔性基因，避免重蹈“唯算法論”的覆轍。
其成功啟示在于：科學(xué)的考核體系需服務(wù)于戰(zhàn)略而非控制，需賦能于人而非約束于人。未來，隨著集團(tuán)向氫能、光伏等新興領(lǐng)域擴(kuò)張，考核體系需進(jìn)一步融入創(chuàng)新容錯(cuò)機(jī)制——正如“雙百行動(dòng)”所倡導(dǎo)的“冒險(xiǎn)但不傷筋動(dòng)骨”，在效率與韌性間尋求新平衡。而當(dāng)考核從“管理工具”進(jìn)化為“價(jià)值共識”，東方希望方能以“綠色動(dòng)力”真正驅(qū)動(dòng)人與組織的未來。
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/398931.html