碧桂園的成本管理與薪酬體系在行業(yè)上行期曾以高激勵、快周轉(zhuǎn)為特點，但近年受財務(wù)壓力影響，已轉(zhuǎn)向全面收縮與降本增效。以下是綜合分析：
一、薪酬體系結(jié)構(gòu)與成本管理策略
1.薪酬設(shè)計原則
四維定薪機制：
崗位價值：根據(jù)職級（高管、管理、專
碧桂園的成本管理與薪酬體系在行業(yè)上行期曾以高激勵、快周轉(zhuǎn)為特點，但近年受財務(wù)壓力影響，已轉(zhuǎn)向全面收縮與降本增效。以下是綜合分析：
一、薪酬體系結(jié)構(gòu)與成本管理策略
1. 薪酬設(shè)計原則
四維定薪機制：
崗位價值：根據(jù)職級（高管、管理、專業(yè)、行政四類九檔）確定基礎(chǔ)薪資區(qū)間。
市場對標：通過調(diào)研確保薪酬具備行業(yè)競爭力，兼顧內(nèi)部公平性。
績效掛鉤：獎金與個人/部門業(yè)績強關(guān)聯(lián)，高管浮動薪酬占比高。
能力差異：同職級員工因技能/經(jīng)驗差異可通過薪檔調(diào)整薪資。
構(gòu)成要素：基本工資+績效獎金+福利津貼+股權(quán)激勵（歷史高峰期）。
2. 歷史激勵機制與成本約束
成就共享/同心共享計劃：
成就共享（2012年）：項目凈利潤分給職業(yè)經(jīng)理人（現(xiàn)金/股權(quán)），區(qū)域總裁可支配30%-70%獎金。
同心共享（2014年）：管理層與集團合資持股項目公司（≤15%），綁定利益但增加資金壓力。
成本管控手段：
集中采購：大宗物資集團統(tǒng)一采購壓降材料成本。
開發(fā)高周轉(zhuǎn)：摘牌即開工、3-5個月開盤，縮短工期降低財務(wù)成本。
設(shè)計優(yōu)化：減少施工變更，控制無效成本。
二、財務(wù)壓力下的薪酬調(diào)整措施
1. 高管降薪與裁員優(yōu)化
董事降薪：2023年起，執(zhí)行董事年薪統(tǒng)一降至12萬元（原莫斌年薪300萬）。
全員收縮：
2022-2024年累計裁員47,138人，2024年雇員數(shù)降至22,794人（較2022年減員67%）。
總部與區(qū)域合并，撤銷地產(chǎn)集團，成立六大中心垂直管理，進一步精簡編制。
薪酬總額壓降：2024年營銷+行政費用同比下降40.2%至108億元。
2. 績效關(guān)聯(lián)強化與現(xiàn)金流優(yōu)先
獎金延遲支付：部分績效獎金遞延至債務(wù)重組后或現(xiàn)金流改善時發(fā)放。
保交付導(dǎo)向：資源向工程端傾斜，非核心崗位（如品牌、投資）優(yōu)化力度更大。
密薪制爭議：薪酬保密制度導(dǎo)致員工對公平性質(zhì)疑，削弱激勵效果。
三、成本管理優(yōu)化與組織調(diào)整
1. 架構(gòu)重組降本
控股與地產(chǎn)集團合并：形成資產(chǎn)管理、項目管理等六大中心，削減管理層級。
區(qū)域整合：15個區(qū)域合并為13個（如東北+華北→北方區(qū)域），降低區(qū)域冗余成本。
非主業(yè)收縮：機器人、農(nóng)業(yè)等業(yè)務(wù)線縮減，聚焦代建與科技建造輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。
2. 資產(chǎn)處置與債務(wù)重組
資產(chǎn)盤活：2022年以來處置難銷資產(chǎn)回籠超600億元。
債務(wù)展期目標：境外債務(wù)重組擬延長11.5年、利率降至2%，減輕短期償付壓力。
現(xiàn)金管控：2024年末現(xiàn)金余額299億元（受限資金占比92.8%），優(yōu)先用于保交樓。
四、成本與薪酬的再平衡
| 維度 | 行業(yè)上行期策略 | 調(diào)整期策略（2023-2025） |
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| 薪酬激勵 | 高獎金+股權(quán)綁定 | 高管月薪1萬+全員降本裁員 |
| 成本管控 | 高周轉(zhuǎn)+產(chǎn)業(yè)鏈利潤截取 | 組織扁平化+非核心業(yè)務(wù)剝離 |
| 資源分配 | 規(guī)模擴張導(dǎo)向 | 保交付優(yōu)先+債務(wù)重組求生 |
當前碧桂園的核心矛盾在于：薪酬體系需在留才與降本間取得平衡。盡管密薪制和績效掛鉤仍被保留，但員工對薪酬公平性的疑慮及行業(yè)人才流失壓力持續(xù)存在。未來若債務(wù)重組完成（目標2026年恢復(fù)正常經(jīng)營），薪酬競爭力或逐步修復(fù)，但短期內(nèi)成本嚴控仍是生存主線。
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/394556.html
