很多公司推行績效考核，總是在追求量化管理。他們認(rèn)為只有量化的工作結(jié)果，才能夠真實的體現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)，并且將這種績效考評的結(jié)果直接跟公司關(guān)聯(lián)，還美其名曰獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，多勞多得。其實任何一種管理方式都有它的使用邊界和范圍，這種以完全結(jié)果量化的績效考評方式，比較適合簡單性的工作崗位，比如流水線的操作工，對于那些知識性的工員工，比如研發(fā)人員可能就不太合適了。
比如在華為，他們對知識性的員工是如何來實施績效考核的？在華為針對13級以上的員工，采用的是相對考評的方式。也就是采用考評結(jié)合的績效評價的方式。所謂的考，指的是KPA指標(biāo)，確保責(zé)任結(jié)果的達(dá)成。所謂的評是引導(dǎo)員工的全面責(zé)任的履行，鼓勵實度跨電界，確保組織節(jié)點之間的無縫連接。所以考是縱向的，評是橫向的。這種考評結(jié)合的個人評價方式，目的是希望組織內(nèi)部能夠達(dá)成足球場上的這樣的效果，每個人既守位又要補位，共同演繹一場功勢的足球賽。并且，華為的績效評價的結(jié)果，它是由管理團隊集體評議輸出的結(jié)果。這樣可以避免感官意識，同時評價的結(jié)果也是公開的，盡可能體現(xiàn)公平。所以針對知識性的員工，建議采用相對的績效評價的方式來落實績效考核。至于績效過程管理，可以是KPI，也可以O(shè)KR,甚至是OGSM。
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