數(shù)字經濟大行其道，過剩的風險資本自由流動，股權市場日益強勢，這些力量綜合在一起，產生出諸多不合理的企業(yè)設計。這些事實使得企業(yè)設計的再創(chuàng)造越來越需要一種約束力，許多公司和投資者未能熟諳這種約束力，或者未能將其基本原理運用于具體的商業(yè)行為中，因此付出了沉重的代價。
無利潤區(qū)的確存在，并且已在全球蔓延，有愈演愈烈之勢。它席卷了數(shù)以千計的公司，涉及的行業(yè)范圍極廣，從包裝消費品、日常用品、鋼鐵、汽車、電信到互聯(lián)網等，不一而足。
現(xiàn)在，我們預計成千上萬的企業(yè)將迎來長達10年的持續(xù)低利潤和低增長期。這些企業(yè)不知道未來的利潤來自哪里，也不知道如何重塑已經過時的企業(yè)設計。
當今，高度競爭的市場和海量的信息將客戶推向了商業(yè)領域的核心地位。在這一新環(huán)境中，企業(yè)只有運用以客戶為中心的思想來滿足客戶需求并創(chuàng)建與之匹配的企業(yè)設計，才能獲得成功。
首先我們來看一下以客戶為中心的思想的反面是怎樣的。第一，以客戶為中心的思想不是傳統(tǒng)的、常規(guī)的市場研究，表現(xiàn)在它沒有大量的數(shù)據、數(shù)以百計的表格和無實際操作性的計劃。第二，它也不是傳統(tǒng)的客戶滿意度調查。盡管客戶滿意度調查是一種重要的衡量方法，但它是一種“回溯”的做法，即衡量既往決策者如何根據舊企業(yè)設計中的核心內容來評判現(xiàn)在。傳統(tǒng)的市場研究試圖對方方面面進行衡量。
戰(zhàn)略性的、以客戶為中心的思想則會洞察出客戶最迫切的需求，從而能夠利用滿足客戶需求的機會實現(xiàn)贏利。
為了對客戶形成戰(zhàn)略性的動態(tài)了解，我們必須對下面的問題有明確的認識：
客戶到底是如何變化的？一定要將這個問題謹記在心，因為它是企業(yè)管理最強大的武器。這一問題的答案不來自傳統(tǒng)的市場研究或者客戶滿意度分析。要找到這一問題的答案，需要企業(yè)擁有破解客戶需求變化趨勢的愿望，并且需要企業(yè)實施紛繁復雜、深入細致的調查。典型的市場調查往往速戰(zhàn)速決且面面俱到。這種做法不會為客戶帶來太多的幫助。
企業(yè)聘用一家市場調查公司去做市場調查，在調查中客戶會被問及一些問題，選項已被固定。然后，市場調查公司會將客戶的答案匯總，再將客戶的需求進行分類，從而揭示出客戶“真實”的偏好。這樣的調查提不出中肯的問題，也無法深入到問題本質。
相比之下，以客戶為中心的思想會急客戶之所急，而不是僅憑市場調查公司的一面之詞。以客戶為中心的思考者會花時間與客戶交流，而不只是埋頭閱讀市場調查報告。兩者之間的交流會使企業(yè)從客戶的角度獲取對客戶問題的第一手資料。而如果要閱讀冗長的市場調查報告，從中提煉出我們需要了解a的問題，則會困難得多。
成功的企業(yè)家并不完全依賴常規(guī)的市場調查，他們對客戶的研究是活生生的、互動式的，其中也可能有過失、失誤和錯誤，也會有真知灼見和恍然大悟。成功的企業(yè)家根據自己的見解行事，并且根據自己了解到的情況來設計企業(yè)的經營模式。
通過與客戶直接接觸，企業(yè)家能夠找到解決客戶問題的方法，這些方法能夠激發(fā)客戶的激情、引導客戶的預算以及夯實客戶的忠誠度。以客戶為中心的思想并不單調、乏味或枯燥。這一思想的確具有非常規(guī)性，令人困惑，但它卻是必不可少的。以客戶為中心的思想會提出這樣的問題：那又怎樣？我不在乎！
在現(xiàn)代企業(yè)中，管理層要實施以客戶為中心的思想并非易事，原因有二。其一，管理層，特別是那些從業(yè)時間已達20年或更長時間的資深高層管理人員，他們深受以產品為中心的思想的左右。在這種理念的指引下，他們關注的是如何改進產品質量、提高市場占有率以及增加營業(yè)收入。他們之所以能夠成為高管人員，是因為他們的這套思想暢行無阻。其二，以客戶為中心的思想之所以難以成型，是因為企業(yè)成功后的一些后遺癥。隨著時間的推移，企業(yè)的重心會發(fā)生轉移。
在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)工作的重心在于客戶。小企業(yè)必須緊密追隨客戶，否則它便會失敗。隨著企業(yè)的成長，企業(yè)的重心會發(fā)生小規(guī)模的微妙的轉移它會慢慢脫離客戶，轉而關注企業(yè)自身。在企業(yè)的成型階段，企業(yè)規(guī)模越發(fā)龐大，企業(yè)的重心也會越來越遠離客戶，向自身傾斜。最終，企業(yè)重心將完全轉移到企業(yè)自身。此時，企業(yè)會全身心關注內部事務，比如內部預算、內部資源整合以及內部管理等，因此便更加難以實施以客戶為中心的思想。
要采納以客戶為中心的思想，企業(yè)管理者必須改變傳統(tǒng)的價值鏈。傳統(tǒng)價值鏈的出發(fā)點是企業(yè)的核心競爭力，即企業(yè)資產。然后，價值鏈會走向投入要素和原材料，其后是產品和服務、營銷渠道，最后到達客戶。這一價值鏈從資產開始，然后一路將資產轉化為對客戶極為重要的產品和服務。然而，這一整套流程需要我們做出改變。
以客戶為中心的思想，其出發(fā)點是客戶，最終目的地是資產和核心競爭力。以客戶為中心的思想關注客戶的需求和偏好，致力于為客戶的需求和偏好尋找最好的選擇方式。實際上，這一新思想調轉了傳統(tǒng)價值鏈的方向，從而使客戶成為價值鏈上的第一個環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)則緊隨其后，因客戶需求而變化。
管理者應當思考以下幾個問題：第一，客戶的需求與偏好是什么？第二，哪些渠道可以滿足這些需求和偏好？第三，有哪些服務和產品最適合這些渠道？第四，創(chuàng)造這些產品和服務需要進行哪些投入、購買何種原材料？第五，要進行投入、購買原材料，需要哪些必不可少的資產和核心競爭力？
要了解客戶的需求和偏好，我們就不能只坐在辦公室里。我們所需要的重要信息都可以在市場中找到：在客戶的辦公室、工廠和倉庫里，或者在客戶的經營系統(tǒng)中。這就要求對高層管理人員的時間安排進行調整。
在舊的經濟秩序中，成功所需要的絕大多數(shù)信息都來自于企業(yè)和行業(yè)內部。
今天，我們所需要的信息來自于企業(yè)之外（客戶群和競爭性市場的邊界地帶）及行業(yè)之外（其他人開發(fā)的良好的企業(yè)設計能夠有助于解決企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題）。
不幸的是，最近的一份調查表明，高層管理人員仍將70%的時間花在了“企業(yè)或行業(yè)內”，剩下的30%花在了“企業(yè)或行業(yè)外”，而且零星分配給供應商、證券分析師、記者、慈善機構、其他公司董事會以及客戶等。在舊的經濟秩序中，這樣的時間分配還算合理，但在價值發(fā)生轉移的新環(huán)境中便不適合了。
隨著價值快速地從舊的經營模式流向更加注重客戶的企業(yè)設計中，你必須調整內部和外部時間的比例。你要將大部分時間花在外部，即客戶身上。另外，不能將時間花在喜歡你們企業(yè)的客戶那里，而要尋找那些最苛刻、最挑剔和對企業(yè)未來發(fā)展最有見解的客戶，并多與他們交流。最后，在與客戶交談時不要籠統(tǒng)地問自己：“我需要了解些什么？”而是要提出正確的問題，比如：“我最怕發(fā)現(xiàn)什么問題？”回答好后一個問題將會為你提供最好的線索，讓你明白如何改變自己的企業(yè)設計，從而贏得未來的客戶，獲取未來的利潤。
與客戶的對話要真誠和耐心，掌握這一對話技巧便會創(chuàng)造利潤增長的新機會。同時，這也會極大挫傷競爭對手。有了直接獲得不斷變化的數(shù)據信息的渠道，成功的管理者便會從中得到他們需要的關鍵信息。他們會弄清楚客戶最關注的是什么，并圍繞它創(chuàng)建一套以客戶為中心的企業(yè)設計，而這一點無疑會對客戶的決策造成極大的正面影響。
所有產品和服務的價值都體現(xiàn)在它們對客戶偏好的滿足程度上。簡單而言，客戶偏好對客戶極為重要，客戶情愿為此支付溢價。然而，如果客戶的偏好得不到滿足，他們便會轉而尋找其他供應商?？蛻羝冒瑥牟少彉藴实浇洕到y(tǒng)等各種要素。
評判一家供應商時，上述每個因素都會左右客戶的偏好。為了了解客戶，管理者必須向正確的人提出正確的問題。在客戶群內部，極少有客戶只有一個購買渠道；他們通常有很多這樣的渠道，分布在金字塔狀的客戶結構中。要進行戰(zhàn)略性的客戶分析，我們面臨的困難不只是要了解客戶內部的多重層次，還需要采用不同的方法還原事情本質。客戶的需求結構、行為、決策過程、價格敏感性以及偏好就像化學分子一樣復雜。在分子科學中，研究人員運用X射線晶體學（從多角度攝像）確定分子的真實結構。在對客戶的研究中，我們也需要使用同樣的方法。
盡管X射線晶體學圖像既不完美也不全面，但是，它卻能夠使人們對分子結構有足夠的了解。同樣，在了解客戶結構時，通過面談、經濟分析、調研、焦點群體、平衡分析及其他多種方式得到的信息都有一定的片面性，將它們綜合起來分析要比單一地創(chuàng)建它們更困難、更復雜。然而，只有這樣，我們才能發(fā)現(xiàn)其中的價值和訣竅。
了解客戶的感受及其產生感受的原因，會讓你有機會了解有關客戶偏好變化以及未來利潤增長機會的線索。許多公司受到傳統(tǒng)經營方式的影響，難以把握客戶的關鍵需求。正如一位資深管理人員所講，“我們并沒有客觀地看待事物，而總是以己度人”。
因此，在許多行業(yè)中，客戶總是表現(xiàn)出厭煩、氣憤和漠然。行業(yè)中流行相似的企業(yè)設計，這些設計以同樣的方式互相競爭，它們都聚焦于產品本身，而非以客戶為中心。這種狀況為創(chuàng)業(yè)者和新進入者帶來了巨大機遇。
為這些客戶偏好創(chuàng)造新的企業(yè)設計，重新創(chuàng)造出高贏利的利潤區(qū)。創(chuàng)業(yè)者或新進入者并不一定來自行業(yè)外部，你的企業(yè)就可能扮演這樣的角色。最關鍵的是要了解客戶的偏好。創(chuàng)新者都擅長以客戶為中心的思維。他們能夠發(fā)現(xiàn)客戶偏好的變化，并且能夠針對這些變化及時地調整他們的經營。
即使公司管理者找對了人、問對了問題，他們也未必能從中得到足夠的信息，因為客戶并不會將所有需求都明確地表達出來。每個客戶的需求都很廣泛，只不過有些需求被明晰地表示出來，而另一些卻隱藏在暗處。
對于管理者來講，清晰地解讀客戶明晰的需求是個挑戰(zhàn)。但是，要了解到隱性需求的所在，則要求他們運用異常豐富的想象力，不能總是指望客戶說出他們的所有需求。因為不同的企業(yè)各自為政，它們之間的信息難以共享，所以客戶的需求傳達總是不夠明確，界定不夠清楚。在當代商業(yè)環(huán)境中，識別這些隱性需求、對它們加以定義并在供應商決策過程中賦予這些需求以活力，便成為供應商的當務之急。
若要探尋這些隱性的、尚處于懵懂之中甚至是根本不為人知的偏好，一個最有力的工具就是對客戶進行經濟系統(tǒng)的分析。無論你是與同行業(yè)內的買家、家庭還是個人客戶打交道，這一工具都適用。
客戶經濟系統(tǒng)包括支付產品和服務的金額，使用、存儲和處理這些金額的費用，購買和使用過程中耗費的時間，以及在整個過程中所要承受的劇烈斗爭。總而言之，客戶要購買和使用產品和服務，便要付出金錢、時間，承擔抉擇的困擾。
大多數(shù)客戶并不了解自己的經濟系統(tǒng)。他們能夠意識和感覺到它，但是他們并不了解它。直到最近，汽車行業(yè)才意識到儀表盤、車門或前端系統(tǒng)組成的這一整體經濟系統(tǒng)的存在。大多數(shù)家庭都不知道購買和維護交通工具時涉及的家庭經濟系統(tǒng)。對于許多人而言，它涉及的金額數(shù)可能會讓你大吃一驚。多數(shù)客戶并不了解真正的經濟系統(tǒng)，這對于供應商而言是件好事，因為這其中存在著巨大的贏利機會。
破解不斷變化的客戶偏好之謎，是企業(yè)*挑戰(zhàn)性的任務。沒有哪個單一的方法可以解開這個謎，也沒有哪家客戶（無論是業(yè)內買家還是家庭客戶）可以提供完美的答案。舊經濟秩序中，人們關注的焦點是直接客戶。
現(xiàn)在，企業(yè)不再僅僅考慮直接客戶了，因為這么做的成本太高。為了發(fā)現(xiàn)并維持客戶，我們必須大規(guī)模開闊自己的視野。在一個價值不斷轉移的世界里，我們的目光必須同時盯住價值鏈上的兩個、三個甚至四個客戶群。因此，一個零部件供應商必須了解購買自己零部件的制造商、制造商產品的分銷商以及最終消費者的經濟動機。
如今，這種現(xiàn)象在所有行業(yè)都普遍存在。比如，經管類出版商必須了解圖書銷售商、圖書購買企業(yè)以及企業(yè)內部的個體讀者情況；酒店管理人員必須了解旅行社、組織外出活動的企業(yè)、組織公司外出的人事部門的人員，以及出席外部活動的公司內人員的情況。擴展發(fā)現(xiàn)客戶的視野對制定明智的企業(yè)設計至關重要。
在客戶選擇方面，它開闊了企業(yè)的眼界，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的可能性和利潤可觀的創(chuàng)新點。在三四個潛在的客戶中，哪一個是最重要的？企業(yè)設計最應該關注哪一個客戶？在創(chuàng)新者最突出的企業(yè)設計成就中，客戶選擇的創(chuàng)新是一個關鍵因素。
傳統(tǒng)的市場研究模式通過定期詢問客戶一系列問題和考量變化情況來考察客戶在不同時期的改變。市場不同，這種考量的頻率也有所不同，但是這種對變化的考量是點對點的。戰(zhàn)略客戶分析要求企業(yè)拋棄這種分散式的做法，而要與市場上最重要的客戶保持持續(xù)的溝通。通過企業(yè)組織創(chuàng)造持續(xù)的客戶信息流，可以使管理層對新的競爭性企業(yè)設計更具有敏感性，這些新的企業(yè)設計可以在很短的時間內吸引買家。
同時，信息流也使管理層對客戶不斷變化的決策制定環(huán)境產生了更大的敏感性。當季度末因客戶選擇了競爭對手而導致訂單沒有如期而至時，那些與客戶之間缺乏持續(xù)溝通的企業(yè)往往會吃驚不已。短暫的市場研究將使我們對過去進行反思，而持續(xù)的客戶溝通則使我們產生實時的思考以及對未來的洞察。
在以客戶為中心的企業(yè)設計中，關鍵問題不是現(xiàn)在的客戶偏好是什么，因為這些偏好已經確定了關鍵問題是客戶未來的偏好是什么?；卮疬@個問題需要仔細琢磨未來，甚至要依靠一定程度的假設或至少是猜測。只要滿足以下3個條件，你發(fā)現(xiàn)未來客戶偏好的概率就會大大增加：1.信息來源于客戶組織中不同層次的相關資源。2.提出的問題是不標準的、有創(chuàng)造性的并且具備挑戰(zhàn)性的。（如：我害怕發(fā)現(xiàn)什么問題？）沒有合適的問題，即便進行最勤勉、多方位的全面分析，也會徒勞無功。3.要把握好了解下一個機遇和抓住機遇過程中遇到的各種障礙之間的平衡，這些障礙涵蓋金融、政治、會計和組織等方面。絲毫不差地準確預測未來是不可能的，這便使得準確預測其中的60%~70%尤為重要。選擇客戶群中的一個小子集（不超過總數(shù)的2%~3%）進行分析，便可以實現(xiàn)這一目標。這些客戶不必是前沿客戶，也不必有豐富的經驗和領先的技術。
*的客戶有時候能代表未來，但通常情況下并非如此。這些客戶只是一個小而特殊的細分市場，因此并不能以此對更廣泛的市場進行預測。
我們尋找的不是前沿客戶，而是“能夠定義未來的客戶”，這些客戶的觀念、實踐和解決方案代表了未來行業(yè)行為的主流。
了解了客戶未來的偏好之后，就可以啟動新的企業(yè)設計開始建設了。要掌握以客戶為中心的企業(yè)設計技能，首要的是具備洞察客戶的能力，基于這樣的洞察力可以制定正確的企業(yè)設計。真正地秉持以客戶為中心的理念，管理人員就能夠針對業(yè)務范圍做出不同的決策。他們面臨的第一大問題不是核心競爭力，而是客戶偏好，他們要帶領企業(yè)去生產客戶需要并愿意為之付錢的產品。
正如越來越多的案例所揭示的那樣，以客戶為中心的理念從根本上改變了企業(yè)的供給和價值鏈活動。企業(yè)所供應的項目將會從產品（數(shù)量眾多）轉變?yōu)榻鉀Q方案（難于確定）。企業(yè)活動的目標從“做一切事情”或“做我們能做好的事情”，變成了“做對客戶重要的一切事情”或“做我們最擅長的事情”，企業(yè)可以將其余的業(yè)務外包，或者尋找合作伙伴提供這些業(yè)務。關鍵的驅動因素是客戶需要什么，而不是公司能做什么。如果一項技術是客戶需要的，而且目前沒有人能提供這樣的技術，那么企業(yè)就必須開發(fā)這項技術，采取租用、收購、獲得許可證或者尋找合作伙伴的方式提供它。
最后，隨著那些明智的企業(yè)積極地將物質產品轉變?yōu)橹R性產品，其業(yè)務范圍也會發(fā)生改變。知識性產品固然難于創(chuàng)造，但客戶卻非常珍視這樣的產品。因此，這樣的產品能夠保證未來價值的創(chuàng)造。
作為新商業(yè)環(huán)境中的企業(yè)管理人員，以客戶為中心的理念將是最有力的工具。但是，僅僅掌握這一工具是遠遠不夠的。只具備以客戶為中心的思維，而不具備以利潤為中心的思維，你最終會徒勞無功。
為客戶做大事是必要的，但這還不夠，因為今天的企業(yè)不能像過去那樣輕而易舉地獲得利潤了。你必須為贏利模式設計出清晰的計劃和機制，你必須有意識地、明確地和積極地考慮未來哪些做法可能會產生利潤，以及這些贏利模式又應該如何建立。
當然，這里會涉及重大的經濟變動趨勢。目前的經濟衰退已經使人們無法再對很多公司內糟糕的結構性弱點視而不見了。但是，這并不意味著這些企業(yè)已無可救藥，也不意味著衰退期間企業(yè)的領導者已無法實施積極、有效的策略。實際上，企業(yè)有可能實現(xiàn)真正的、可持續(xù)的贏利和增長，即使面臨現(xiàn)在這樣極具挑戰(zhàn)性的商業(yè)環(huán)境也是如此。在所有我們做過企業(yè)咨詢的商業(yè)領域里，有數(shù)十家小公司也已經完成了類似的轉型。由此可見，格局是可以轉變的。
作為企業(yè)領導者，首先要提出以下幾個關鍵性問題：1）目前我的企業(yè)如何贏利？2）在可預見的未來如何實現(xiàn)贏利？3）哪些人是最有價值的客戶？4）他們的關鍵性偏好會發(fā)生何種變化？5）我應該如何調整自己的企業(yè)設計，從而能夠利用新的途徑實現(xiàn)以客戶為中心的營利性增長？盡管每家企業(yè)都面臨這些問題，但不同企業(yè)給出的答案是不同的。
上述每一個問題都關系到一家大企業(yè)如何從根本上重新自我定位以及如何開展業(yè)務，也就是說如何創(chuàng)新企業(yè)設計。從直覺上，我們大概已知道企業(yè)設計是什么，但準確地定義將有助于我們更加確切地了解能夠決定企業(yè)設計的關鍵戰(zhàn)略要素。公司的企業(yè)設計由四大戰(zhàn)略要素組成，它們是客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務范圍。企業(yè)要獲得成功，其設計必須使其關鍵要素急客戶之所急。同時，其設計必須注重贏利能力。而且，各個要素之間必須互相促進，才能確保企業(yè)設計能夠作為一個內部互相協(xié)調與促進的整體發(fā)揮作用。
企業(yè)設計中的“客戶選擇”指的是公司選定的客戶群?；谄髽I(yè)最合適或最能夠提供優(yōu)質服務的客戶群，企業(yè)可以對客戶群進行選擇和細分。當價值轉移到新客戶或者新客戶群時，企業(yè)便需要改變其目標客戶群。對任何一個企業(yè)而言，這都可能是一個痛苦的轉變。遠離客戶是企業(yè)最困難的抉擇之一。但是，這樣的抉擇卻至關重要。我們有必要自問：“哪些客戶我不能選擇？”這一點很重要，就像我們需要自問“我的目標客戶是誰”一樣。
企業(yè)設計的“價值獲取”指的是一家企業(yè)如何通過為客戶創(chuàng)造價值而獲得回報。一般來講，企業(yè)通過銷售產品或者收取服務費獲得價值，而以產品為中心的思想卻將企業(yè)局限在了這些傳統(tǒng)的價值獲取方式上。如今，創(chuàng)新型的企業(yè)采取了較之從前更為廣泛的價值獲取機制，包括融資、輔助產品、解決方案、價值鏈下游的參與、價值共享、許可以及其他多種方式。它們運用高度創(chuàng)新的做法為客戶創(chuàng)造了價值，因此從中獲得了回報。
企業(yè)設計的“戰(zhàn)略控制”指的是公司保護其利潤流的能力。“客戶為什么要買我們的產品？客戶為什么必須買我們的產品？”對于這兩個問題，企業(yè)設計的戰(zhàn)略控制給出了答案。一家企業(yè)創(chuàng)造一個戰(zhàn)略控制點的方式不下10種。在成功的企業(yè)設計創(chuàng)新中，戰(zhàn)略控制能力是一個關鍵因素。
企業(yè)設計的“業(yè)務范圍”指的是企業(yè)的業(yè)務活動及其提供的產品和服務。企業(yè)會不間斷地擴大或縮小其業(yè)務范圍。企業(yè)設計的關鍵問題是：“為了保持客戶相關度、創(chuàng)造高利潤以及創(chuàng)建戰(zhàn)略控制，我們需要如何去調整業(yè)務范圍？”
企業(yè)設計的四大戰(zhàn)略要素，其中每個要素都與其他三個密切相關。例如，選擇哪些客戶部分取決于哪些客戶會使我贏利，如何贏利部分取決于我所從事的活動范圍，關于差異化和戰(zhàn)略控制的決策又取決于具體的客戶以及企業(yè)所能提供的業(yè)務范圍，業(yè)務范圍的決策應為服務什么樣的客戶、如何創(chuàng)造利潤以及如何制定戰(zhàn)略控制的決策提供支持。當這些選擇與客戶的要求相匹配，并具有內在的一致性且能夠互相支持時，它們便能為企業(yè)創(chuàng)造出異常強大的企業(yè)設計。創(chuàng)新者已在設計選擇方面做出了卓越的成績。
偉大的企業(yè)設計就如同杰出的產品設計。產品設計中的非凡成就是卓越工程技術與偉大想象力的結晶。同樣，偉大的企業(yè)設計既需要對客戶和利潤有深刻認識（你不能對事實進行妄加揣測），又需要卓越的戰(zhàn)略想象力。創(chuàng)新者所擁有的獨特能力便是戰(zhàn)略創(chuàng)造力：不斷推翻傳統(tǒng)的假設，提出新觀點，做出更加超凡的選擇。
創(chuàng)新者們都知道，創(chuàng)新永遠不會停止。對于公司而言，環(huán)境在變，利潤區(qū)也隨之轉移。其他創(chuàng)新者也面臨類似的挑戰(zhàn)。除非再造企業(yè)設計，否則這些企業(yè)的利潤還會付諸東流。更重要的是，它們的客戶也在發(fā)生著變化。對于每一個客戶群體而言，昔日的奇思妙想正轉變?yōu)榻袢盏钠毡檎J知。
這對創(chuàng)新者而言并非什么難事，多數(shù)創(chuàng)新者每隔5到7年便會為他們的企業(yè)設計創(chuàng)建新架構。然而，以往設計的成功絕不意味著下一個新設計會同樣奏效。每一次設計都必須既適合客戶，又符合經濟原理的要求。每一次創(chuàng)新都讓創(chuàng)新者們殫精竭慮。
在以流動性而非均衡性為特征的新經濟秩序中，客戶和利潤區(qū)總在發(fā)生變化。為了在這些變化發(fā)生之前創(chuàng)新企業(yè)設計，企業(yè)必須超越以產品為中心的思維，而轉向以客戶為中心的思維。市場占有率的理念必須服從于以利潤為中心的思想。在新的商業(yè)環(huán)境中，以客戶為中心和以利潤為中心思想背后的理念，將對新形勢下企業(yè)的成功起到至關重要的作用。
2023年2月17日星期五于武漢大智無界·空中小鎮(zhèn)
轉載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/116796.html
