在國有企業(yè)深化改革與市場化轉(zhuǎn)型的背景下，貴溪市發(fā)展投資集團有限公司（以下簡稱“貴溪發(fā)展”）的薪酬績效考核方案，突破傳統(tǒng)財務指標主導的框架，構(gòu)建了以員工滿意度與客戶滿意度為雙核心的評估體系。該方案將組織戰(zhàn)略目標與員工行為緊密聯(lián)結(jié)，尤其通過2023年債券募集說明書中披露的績效考核機制創(chuàng)新，展現(xiàn)出“以人為本、服務為先” 的現(xiàn)代管理理念。其特色在于將非財務指標納入考核主干，例如門店考核中直接關(guān)聯(lián)店長晉升的“員工滿意度”指標，以及食品安全的一票否決制設計，體現(xiàn)了績效管理從“結(jié)果控制”向“過程賦能”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。這一實踐為地方國企的績效體系改革提供了重要范本。
一、雙滿意度導向：重構(gòu)績效評估維度
員工滿意度驅(qū)動服務升級
貴溪方案顛覆了傳統(tǒng)利潤導向的考核邏輯，將員工滿意度作為首要考核指標。這一設計源于“員工滿意是客戶滿意前提”的管理哲學——員工積極性直接影響服務質(zhì)量。例如在門店管理中，店長晉升資格直接與員工滿意度掛鉤，并配套專項預算用于第三方匿名評估（如神秘顧客機制），確保數(shù)據(jù)客觀性。該邏輯與海底撈的“師徒制+雙滿意考核”模式高度契合，后者通過員工滿意度提升帶動客戶忠誠度，最終實現(xiàn)利潤增長。
客戶滿意度與風險防控并重
在客戶維度，方案不僅考核常規(guī)服務指標，更將食品安全列為“一票否決”項。一旦發(fā)生食品安全事故，門店評級自動降為C級，直接影響管理者的晉升與資源分配?？蛻魸M意度數(shù)據(jù)通過第三方獨立采集，避免內(nèi)部操控風險。這種設計呼應了平衡計分卡（BSC）中“客戶維度”與“內(nèi)部流程維度”的聯(lián)動思想，將服務結(jié)果與過程風險控制同步納入評估框架。
二、戰(zhàn)略分解與指標設計：從組織目標到個人KPI
基于戰(zhàn)略的指標分層體系
貴溪方案采用三級目標分解法：公司戰(zhàn)略（如城市冷熱聯(lián)供項目建設）→部門任務（如供應鏈降本增效）→個人KPI（如采購周期、預算達成率）。以供應鏈部門為例，其KPI設計聚焦“時間、成本、風險、結(jié)果”四維度：如“采購周期縮短率”“成本預算達成率”等量化指標，既承接公司基建項目的物資保障需求，又匹配員工可執(zhí)行的行為標準。這一邏輯符合華為績效管理的“戰(zhàn)略解碼”原則——KPI必須直接支撐公司年度關(guān)鍵任務。
SMART原則的精細化應用
指標設計嚴格遵循SMART原則：
此設計避免KPI體系常見問題——指標模糊或脫離崗位實際。
三、動態(tài)評估與結(jié)果應用：閉環(huán)管理與長效激勵
過程管控與持續(xù)反饋機制
方案突破傳統(tǒng)“年終一次性考核”模式，建立月度復盤+季度評審+年度總評的動態(tài)體系。例如在基建項目中，工程部門需按月提交進度數(shù)據(jù)，管理層通過“完工率/結(jié)算延遲率”等過程指標預警風險。同時借鑒IBM的PBC（個人業(yè)務承諾）系統(tǒng)，要求管理者定期與員工進行績效面談，結(jié)合360度反饋修正行為偏差。這種“過程糾偏”機制顯著降低項目超支風險——2023年貴溪發(fā)展經(jīng)營活動現(xiàn)金流由負轉(zhuǎn)正，同比提升約89億元。
考核結(jié)果的多場景應用
績效結(jié)果直接聯(lián)動薪酬分配、晉升通道與資源傾斜：
此設計形成“績效-激勵-發(fā)展”閉環(huán)，呼應谷歌OKR體系中“目標透明度”與“激勵顯性化”原則。
四、系統(tǒng)優(yōu)勢與行業(yè)啟示：創(chuàng)新價值與挑戰(zhàn)
對傳統(tǒng)績效范式的突破價值
貴溪方案的核心創(chuàng)新在于用“人本指標”替代“財務短視”：
1. 長期導向：通過員工發(fā)展（如師徒制）和客戶忠誠度（如滿意度復購率）支撐可持續(xù)增長；
2. 風險防控：將食品安全、流程合規(guī)等納入考核，降低經(jīng)營風險（如2023年無C級門店）；
3. 文化賦能：雙滿意指標推動服務文化落地，與華為“以客戶為中心”的價值觀傳導邏輯一致。
據(jù)2023年債券評級報告，該模式助貴溪發(fā)展獲AA+信用評級，融資成本降低約1.2%。
現(xiàn)存挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
盡管成效顯著，方案仍面臨三重挑戰(zhàn)：
1. 指標平衡性：供應鏈部門毛利率僅0.3%-0.5%，過度側(cè)重滿意度可能弱化成本管控，需參考平衡計分卡增加“財務健康度”輔助指標；
2. 數(shù)據(jù)顆粒度：員工滿意度調(diào)研未區(qū)分崗位序列（如技術(shù)/后勤），未來可采用aTalent建議的“角色定制化KPI”；
3. 數(shù)字化短板：依賴人工數(shù)據(jù)收集（如紙質(zhì)滿意度問卷），應引入Moka等績效系統(tǒng)實現(xiàn)實時分析。
可探索OKR與KPI融合模式：將“冷熱聯(lián)供項目覆蓋10個社區(qū)”等戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為部門關(guān)鍵結(jié)果（KRs），增強目標協(xié)同性。
從考核工具到戰(zhàn)略引擎的演進
貴溪發(fā)展投資集團的績效考核方案，標志著地方國企從“財務管控”向“人本服務” 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其雙滿意度模型不僅提升員工歸屬感與客戶黏性，更通過食品安全一票否決、師徒晉升綁定等機制，將抽象價值觀轉(zhuǎn)化為具體管理動作，呼應了IBM“績效即文化載體”的理念。該方案需進一步平衡服務品質(zhì)與經(jīng)營效率，例如在供應鏈部門補充“毛利率預警閾值”等財務指標。
未來優(yōu)化可聚焦三方向：
1. 技術(shù)賦能：搭建集成Moka的績效中臺，實現(xiàn)滿意度數(shù)據(jù)與項目進度的實時聯(lián)動分析；
2. 差異化管理：按崗位序列（技術(shù)/運營/后勤）定制KPI權(quán)重，避免“一刀切”；
3. 長效激勵探索：參考谷歌OKR與股權(quán)激勵結(jié)合模式，將冷熱聯(lián)供等項目收益與團隊分成掛鉤。
績效管理本質(zhì)是戰(zhàn)略落地的推手。貴溪案例證明：當考核指標真正承載組織愿景與人文關(guān)懷時，績效體系便能從“控制工具”蛻變?yōu)椤霸鲩L引擎”，為國企改革注入可持續(xù)的生命力。
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/406140.html