在白酒行業(yè)的激烈競爭中，貴州茅臺集團不僅以千年工藝與卓越品質(zhì)著稱，更以科學(xué)高效的績效考核體系驅(qū)動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。這套系統(tǒng)遠非簡單的獎懲工具，而是融合戰(zhàn)略落地、品質(zhì)管控、綠色發(fā)展與文化傳承的核心管理機制。從赤水河畔的釀酒車間到全球市場布局，茅臺的績效管理將傳統(tǒng)工匠精神與現(xiàn)代管理理念深度融合，支撐其連續(xù)四年蟬聯(lián)貴州省考核“第一等次”，在營收與利潤雙增長的軌道上穩(wěn)健前行。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)分解
茅臺績效考核的核心在于緊密承接企業(yè)戰(zhàn)略。每年度的《生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀》將集團“五線”高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略（藍線愿景、綠色發(fā)展、創(chuàng)新白線等）逐級拆解為部門與個人目標(biāo)。例如，在“十四五”收官之年，營銷系統(tǒng)聚焦新消費場景開拓與年輕群體滲透，生產(chǎn)系統(tǒng)則攻堅傳統(tǒng)工藝的智能化改良。2024年職代會上，職工代表提出的“加快非核心環(huán)節(jié)智能化”“拓展年輕消費場景”等建議被納入績效考核指標(biāo)，體現(xiàn)了戰(zhàn)略與執(zhí)行的動態(tài)校準(zhǔn)。
這種目標(biāo)管理并非單向下達，而是通過職代會等機制實現(xiàn)雙向溝通。在分組討論中，管理層與職工代表圍繞目標(biāo)可行性展開辯論，確保指標(biāo)既具挑戰(zhàn)性又符合實際。例如，釀酒車間提出的“小改小革成果推廣”被納入創(chuàng)新考核維度，激發(fā)了基層創(chuàng)新活力。這種參與式目標(biāo)設(shè)定使茅臺2024年營收同比增長15.71%，凈利潤提升15.38%，遠超行業(yè)平均水平。
多維度指標(biāo)的科學(xué)設(shè)計
茅臺采用KPI與OKR融合的復(fù)合指標(biāo)體系，兼顧結(jié)果量化與過程管控。財務(wù)類指標(biāo)如凈資產(chǎn)收益率（從2018年10.5%升至2020年14.8%）、成本控制率等占權(quán)重50%；運營類指標(biāo)涵蓋基酒優(yōu)質(zhì)品率、生產(chǎn)安全達標(biāo)率等；組織類指標(biāo)則包括員工技能提升度、合作伙伴滿意度。這種設(shè)計避免了單一業(yè)績導(dǎo)向的短視行為，例如銷售團隊不僅考核回款額，還評估市場健康度（如價格體系穩(wěn)定性、終端服務(wù)品質(zhì)）。
考核標(biāo)準(zhǔn)遵循“具體、適度、可變、時限、求真”五項原則。以綠色生產(chǎn)為例，2022年設(shè)定“萬元營收綜合能耗≤0.01噸標(biāo)煤”的目標(biāo)，并通過季度追蹤及時調(diào)整技術(shù)方案，最終實現(xiàn)能耗強度同比下降8%。而對突發(fā)因素（如疫情封控）的彈性調(diào)整機制，更體現(xiàn)了績效管理的人本關(guān)懷與動態(tài)適應(yīng)性。
績效與品質(zhì)的深度耦合
茅臺將“質(zhì)量是生命之魂”的理念貫穿績效管理全程。在釀酒環(huán)節(jié)，一線員工的獎金直接與基酒等級掛鉤：特級酒品產(chǎn)出率每提升1%，團隊績效系數(shù)增加0.2。這種機制推動工匠自發(fā)優(yōu)化“堆積發(fā)酵”溫控精度，使2024年優(yōu)質(zhì)基酒比例達歷史峰值。在供應(yīng)鏈端，供應(yīng)商考核權(quán)重中質(zhì)量指標(biāo)占70%，涵蓋高粱淀粉含量、陶壇滲漏率等細節(jié)，2022年淘汰不合格供應(yīng)商23家，從源頭保障品質(zhì)。
更創(chuàng)新的是“質(zhì)量回溯考核”——若市場反饋酒體異常，從勾調(diào)到制曲的全流程崗位均承擔(dān)連帶責(zé)任。該機制倒逼生產(chǎn)部門建立“風(fēng)味”數(shù)據(jù)庫，通過200余項風(fēng)味物質(zhì)監(jiān)測預(yù)判品質(zhì)波動。正如績效管理研究所述：“茅臺將質(zhì)量KPI轉(zhuǎn)化為員工的內(nèi)在約束，使‘崇本守道’不再停留于口號，而成為集體行動邏輯?！?/p>
公平性與激勵性的平衡藝術(shù)
茅臺通過三維公平機制化解考核矛盾：程序上，采用“單頭考評+結(jié)果公開”原則，由直接上級評定但接受跨部門審核；執(zhí)行中，對山區(qū)市場與新建車間實施差異系數(shù)，抵消環(huán)境劣勢；分配時，績效獎金占比超薪資50%，但設(shè)置“利潤分紅共享基金”平衡崗位差異。2025年物流公司職代會全票通過《績效考核分配方案》，印證了體系的公信力。
激勵設(shè)計則兼顧物質(zhì)與精神雙維度。物質(zhì)激勵包含利潤分享、創(chuàng)新專項獎等，技術(shù)團隊因“智能上甑系統(tǒng)”研發(fā)獲百萬級獎勵；精神激勵則通過“茅臺工匠”評選、文化勛章授予等強化榮譽感。研究顯示，這種平衡使茅臺員工敬業(yè)度達89%，遠超制造業(yè)平均水平。
綠色發(fā)展的考核創(chuàng)新
茅臺將ESG理念深度融入績效考核，開創(chuàng)“生態(tài)積分制”。生產(chǎn)部門需完成“固土護微”專項行動，如2022年循環(huán)利用酒糟12萬噸，對應(yīng)績效加分15%；子公司考核中環(huán)保權(quán)重達30%，推動物流公司引入氫能運輸車。碳資產(chǎn)管理更成創(chuàng)新點，通過“五大綠色行動”（節(jié)能降碳、綠色設(shè)計等），2024年光伏發(fā)電覆蓋30%產(chǎn)能，降低碳強度18%。
績效杠桿還撬動供應(yīng)鏈綠色轉(zhuǎn)型。通過“供應(yīng)商綠色評級”，優(yōu)先采購生物可降解包裝，帶動22家供應(yīng)商獲ISO14001認證。這種生態(tài)閉環(huán)設(shè)計使茅臺成為行業(yè)*“綠色工廠”，印證了學(xué)者所言：“茅臺將生態(tài)成本轉(zhuǎn)化為競爭價值，重塑了白酒業(yè)可持續(xù)發(fā)展范式。”
文化賦能的獨特路徑
績效考核成為茅臺文化落地的核心載體。在行為層面，“工匠積分”制度將“堅守工藝”價值觀量化為129道工序操作規(guī)范，員工遵循傳統(tǒng)“三高三長”工藝即可獲得基礎(chǔ)績效分。在傳播層面，文化培訓(xùn)覆蓋率納入部門考核，推動開發(fā)“茅酒本源”數(shù)字博物館，使文化認同度提升至95%。
最突出的是跨文化績效融合。國際業(yè)務(wù)團隊考核增設(shè)“中國白酒品鑒會舉辦場次”“海外媒體文化曝光量”等指標(biāo)，助力茅臺在巴黎、東京設(shè)立文化體驗中心。這種“以考核促傳承”的模式，使茅臺工藝成功入選人類非遺代表作名錄，驗證了文化學(xué)者觀點：“績效管理是茅臺從品質(zhì)認同邁向價值認同的橋梁?！?/p>
走向共生的績效新生態(tài)
貴州茅臺的績效考核體系，本質(zhì)上是戰(zhàn)略落地器、品質(zhì)守護網(wǎng)與文化孵化場的有機統(tǒng)一。它既推動企業(yè)連續(xù)四年蟬聯(lián)貴州省考核“第一等次”，實現(xiàn)營收利潤雙增長，更塑造了“以績效促共生”的新型管理哲學(xué)：對內(nèi)通過公平激勵凝聚員工，對外通過綠色標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)，向上通過文化指標(biāo)傳承千年匠心，向下通過質(zhì)量管控守護消費者信任。
未來優(yōu)化方向可從三方面探索：
1. 深化數(shù)字化賦能，利用AI構(gòu)建績效動態(tài)預(yù)測模型，實時響應(yīng)市場變化；
2. 擴展生態(tài)價值鏈考核，將赤水河流域生物多樣性保護納入供應(yīng)商評估；
3. 創(chuàng)新代際傳承指標(biāo)，設(shè)計“青年匠人培養(yǎng)數(shù)”“非遺傳播量”等長效維度。
正如管理學(xué)家在分析茅臺案例時指出：“卓越企業(yè)的績效考核，終將從管控工具進化為價值共創(chuàng)的生態(tài)系統(tǒng)。” 茅臺的經(jīng)驗昭示：當(dāng)考核體系承載文化使命、生態(tài)責(zé)任與戰(zhàn)略雄心，便能超越管理本身，成為企業(yè)永續(xù)發(fā)展的生命線。
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/406138.html