海爾集團(tuán)的績效考核管理體系以“人單合一”為核心，強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值與用戶價(jià)值的直接綁定，通過動態(tài)化、數(shù)據(jù)化的管理機(jī)制驅(qū)動組織效率與創(chuàng)新。以下是其核心方案要點(diǎn)：
一、核心理念與目標(biāo)
1.人單合一模式
將員工（人）與用戶需求（單）緊密結(jié)合，員
海爾集團(tuán)的績效考核管理體系以“人單合一”為核心，強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值與用戶價(jià)值的直接綁定，通過動態(tài)化、數(shù)據(jù)化的管理機(jī)制驅(qū)動組織效率與創(chuàng)新。以下是其核心方案要點(diǎn)：
一、核心理念與目標(biāo)
1. 人單合一模式
將員工（人）與用戶需求（單）緊密結(jié)合，員工直接對用戶價(jià)值負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)“自主經(jīng)營、自驅(qū)動、自優(yōu)化”。
目標(biāo)分解：集團(tuán)戰(zhàn)略→部門目標(biāo)→個(gè)人績效合約（績效合同層層簽訂）。
2. OEC管理法（日清日高）
日事日畢：當(dāng)日任務(wù)當(dāng)日完成，每日工作閉環(huán)。
日清日高：每日總結(jié)改進(jìn)，持續(xù)提升效率。
工具：通過數(shù)字化平臺（如海爾績效系統(tǒng)）實(shí)時(shí)追蹤進(jìn)度，生成“P&L賬”（個(gè)人損益表），每日更新績效數(shù)據(jù)。
二、主要考核方法
1. “三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”機(jī)制
分類：員工分為優(yōu)秀（占比40%）、合格（50%）、試用（10%）三類，定期考核調(diào)整。
動態(tài)轉(zhuǎn)換：
試用員工→合格：達(dá)成基礎(chǔ)目標(biāo)；
合格→優(yōu)秀：超額創(chuàng)新或用戶價(jià)值貢獻(xiàn)；
降級：連續(xù)未達(dá)標(biāo)者。
強(qiáng)制分布：避免平均主義，強(qiáng)制區(qū)分績效等級（A-E五檔）。
2. 平衡計(jì)分卡（BSC）與KPI結(jié)合
從四個(gè)維度設(shè)定目標(biāo)：
| 維度 | 考核重點(diǎn) | 示例指標(biāo) |
|--|
| 財(cái)務(wù) | 盈利能力、成本控制 | 銷售毛利率（29%+）、研發(fā)投入產(chǎn)出比 |
| 客戶 | 用戶體驗(yàn)、市場占有率 | 用戶滿意度、復(fù)購率 |
| 內(nèi)部運(yùn)營 | 流程效率、產(chǎn)品質(zhì)量 | 產(chǎn)品不良率、訂單交付周期 |
| 學(xué)習(xí)成長 | 員工能力、創(chuàng)新成果 | 培訓(xùn)完成率、專利數(shù)量 |
部門與個(gè)人指標(biāo)承接公司戰(zhàn)略，如研發(fā)人員側(cè)重創(chuàng)新指標(biāo)，銷售人員側(cè)重客戶增長。
3. 80:20責(zé)任原則
管理者承擔(dān)團(tuán)隊(duì)80%的責(zé)任，員工承擔(dān)20%，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的教練角色。
三、考核流程設(shè)計(jì)
1. 目標(biāo)設(shè)定（SCR分解技術(shù)）
S（Strategy）：戰(zhàn)略目標(biāo)→C（Customer）：用戶需求→R（Result）：可量化結(jié)果。
示例：提升智能家電市場份額（S）→分析用戶對智能化的需求痛點(diǎn)（C）→研發(fā)新產(chǎn)品并達(dá)成市占率目標(biāo)（R）。
2. 過程跟蹤與輔導(dǎo)
正式渠道：周例會、月度績效回顧會；
非正式渠道：即時(shí)反饋（如通過移動端推送進(jìn)度預(yù)警）。
管理者需記錄“行為指導(dǎo)日志”，針對問題實(shí)時(shí)干預(yù)。
3. 績效評估
定量指標(biāo)：KPI完成率（如銷售額、故障率）；
定性指標(biāo)：創(chuàng)新貢獻(xiàn)、協(xié)作能力（360度參考，但直線上級擁有主要評估權(quán)）。
公開透明：考核結(jié)果公示（如內(nèi)部系統(tǒng)/食堂展示），允許員工7日內(nèi)申訴。
4. 反饋與改進(jìn)（核心環(huán)節(jié)）
績效面談：管理者與員工共同制定改進(jìn)計(jì)劃，錨定下一周期目標(biāo)。
個(gè)性化發(fā)展方案：高潛力員工匹配培訓(xùn)/晉升通道，低績效者制定改進(jìn)或淘汰路徑。
四、結(jié)果應(yīng)用：強(qiáng)激勵(lì)與硬約束
1. 薪酬掛鉤
月薪 = 固定工資 + 績效工資（占比30%-50%）。
績效等級對應(yīng)系數(shù)：
| 等級 | 得分區(qū)間 | 績效工資系數(shù) | 應(yīng)用 |
|-
| A（優(yōu)秀） | 90+ | 1.2-1.5 | 年終獎(jiǎng)、晉升優(yōu)先 |
| B（良好） | 75-89 | 1.0 | 全額發(fā)放 |
| C（基本） | 60-74 | 0.8 | 培訓(xùn)改進(jìn) |
| D（不稱職）| <60 | 0 | 無績效工資，連續(xù)3次勸退 |
2. 崗位動態(tài)調(diào)整
晉升：連續(xù)5次A級可晉職；
降級/淘汰：年度2次D級或連續(xù)3次C級。
3. 長期激勵(lì)
員工持股計(jì)劃：核心員工（≤27人）可通過激勵(lì)基金認(rèn)購H股股票，分2期歸屬（40%+60%），綁定長期價(jià)值。
五、體系特點(diǎn)與挑戰(zhàn)
優(yōu)勢：
? 敏捷性：目標(biāo)動態(tài)調(diào)整（如疫情期間轉(zhuǎn)向大容量冰箱研發(fā)）；
? 高激勵(lì)：“創(chuàng)新命名制”（員工改進(jìn)的技術(shù)/流程冠名）激發(fā)創(chuàng)造力。
爭議與改進(jìn)：
?? 剛性過強(qiáng)：加班文化明顯，員工滿意度壓力；
?? 上級權(quán)重過高：直屬領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)占比過大，存在主觀性風(fēng)險(xiǎn)（現(xiàn)逐步增加用戶評價(jià)權(quán)重）。
六、借鑒建議
適用性：適合目標(biāo)導(dǎo)向明確、創(chuàng)新要求高的企業(yè)，但需柔性化設(shè)計(jì)（如降低強(qiáng)制分布比例）；
工具整合：可融合KSF（關(guān)鍵成功因子）模式，將平衡點(diǎn)薪酬與增量價(jià)值綁定，避免“羊毛剪式考核”。
海爾方案的核心在于將績效轉(zhuǎn)化為員工自主驅(qū)動力，而非單純考核工具。如需操作細(xì)節(jié)（如考核表模板、SCR分解案例），可進(jìn)一步提取其公開手冊內(nèi)容。
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/405794.html
