在廚電行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，方太集團(tuán)以年均8%以上的營(yíng)收增長(zhǎng)（2023年達(dá)176.29億元）和行業(yè)領(lǐng)先的專利儲(chǔ)備（2800余項(xiàng)發(fā)明專利）持續(xù)領(lǐng)跑。這一成績(jī)的背后，是其獨(dú)特的績(jī)效管理體系——它不僅是一套考核工具，更是將戰(zhàn)略落地、文化滲透與員工成長(zhǎng)深度融合的驅(qū)動(dòng)引擎。方太用實(shí)踐表明：當(dāng)績(jī)效考核與使命同頻、與文化共生，便能激發(fā)組織深層的創(chuàng)新活力。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)體系
方太的績(jī)效管理始于戰(zhàn)略解碼。公司以“成為偉大企業(yè)”為愿景，將“顧客得安心、員工得成長(zhǎng)、社會(huì)得正氣、經(jīng)營(yíng)可持續(xù)”四大目標(biāo)逐層分解為可量化的KPI與定性工作目標(biāo)。根據(jù)崗位層級(jí)差異，績(jī)效構(gòu)成比例動(dòng)態(tài)調(diào)整：
這種設(shè)計(jì)既確保戰(zhàn)略焦點(diǎn)不偏移（如研發(fā)投入持續(xù)占營(yíng)收5%以上），又兼顧基層工作的靈活性與創(chuàng)造性。所有目標(biāo)設(shè)定遵循SMART法則（具體、可衡量、可達(dá)、相關(guān)、時(shí)效），例如環(huán)保機(jī)型開(kāi)發(fā)周期縮短15%、客戶安裝滿意度提升至98%等，使抽象戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)。
績(jī)效目標(biāo)并非靜態(tài)。公司每半年審閱基值，結(jié)合經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化動(dòng)態(tài)調(diào)整目標(biāo)值。例如2020年疫情期間，方太迅速將“線上服務(wù)響應(yīng)速度”納入客服部門(mén)核心KPI，支撐了當(dāng)年48%的逆勢(shì)增長(zhǎng)。這種動(dòng)態(tài)機(jī)制使績(jī)效體系成為戰(zhàn)略落地的“活地圖”。
文化驅(qū)動(dòng)的考核內(nèi)核
方太績(jī)效管理的獨(dú)特性在于將儒學(xué)心性修煉融入考核邏輯。董事長(zhǎng)茅忠群提出“心性即文化，文化即業(yè)務(wù)”，認(rèn)為績(jī)效的根源是員工的“發(fā)心”。為此，公司設(shè)計(jì)了兩大文化融合機(jī)制：
1. 價(jià)值觀行為化
將“三品合一”（人品、企品、產(chǎn)品）的核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體行為標(biāo)準(zhǔn)。例如“善待顧客”體現(xiàn)為“24小時(shí)故障響應(yīng)”，“善待員工”落實(shí)為“全員身股分紅”。員工績(jī)效評(píng)估中，價(jià)值觀行為占比達(dá)30%，與業(yè)績(jī)指標(biāo)同等重要。
2. 心性修煉日?；?/strong>
通過(guò)“五個(gè)一”修煉（立一個(gè)志、讀一本經(jīng)、改一個(gè)過(guò)、行一次孝、日行一善），驅(qū)動(dòng)員工驅(qū)除“不明”與“貪欲”。制造部門(mén)曾因踐行“日行一善”，推動(dòng)油污回收技術(shù)改良，年減少危廢300噸——文化自覺(jué)催生了技術(shù)創(chuàng)新。
這種設(shè)計(jì)呼應(yīng)了管理學(xué)經(jīng)典理論。正如沙因的“文化荷花池”模型指出：浮于水面的行為（績(jī)效結(jié)果）需根系（基本價(jià)值觀）支撐。方太用十年時(shí)間建成孔子學(xué)堂、推行全員讀《論語(yǔ)》，正是培育文化根系的戰(zhàn)略投入。
多維聯(lián)動(dòng)的激勵(lì)設(shè)計(jì)
方太的激勵(lì)體系突破傳統(tǒng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)框架，形成精神、物質(zhì)、發(fā)展三重驅(qū)動(dòng)：
尤為重要的是，績(jī)效結(jié)果不與單一獎(jiǎng)勵(lì)綁定。例如身股分紅同時(shí)考量“個(gè)人綜合評(píng)定系數(shù)”（含價(jià)值觀行為），避免短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向。這種設(shè)計(jì)印證了赫茨伯格的雙因素理論：保障因素（薪資）與激勵(lì)因素（成長(zhǎng)）協(xié)同作用。
持續(xù)優(yōu)化的進(jìn)化機(jī)制
方太績(jī)效體系的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于動(dòng)態(tài)反思能力，體現(xiàn)為“因果閉環(huán)”：
當(dāng)2020年行業(yè)增速放緩時(shí)，團(tuán)隊(duì)通過(guò)回溯發(fā)現(xiàn)“線上服務(wù)響應(yīng)速度”未納入KPI，迅速迭核指標(biāo)，推動(dòng)服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這種機(jī)制使績(jī)效體系具備抗周期韌性，正如茅忠群所言：“結(jié)果驗(yàn)證因果鏈，修正方可致長(zhǎng)遠(yuǎn)”。
當(dāng)前挑戰(zhàn)集中于兩方面：
1. 量化與文化的平衡：技術(shù)崗位的創(chuàng)新成果難以短期量化，需探索“專利質(zhì)量評(píng)估模型”；
2. 代際差異適應(yīng)：年輕員工對(duì)“讀經(jīng)修煉”接受度分化，需開(kāi)發(fā)更場(chǎng)景化的文化滲透方式。
績(jī)效管理的“方太范式”啟示
方太的實(shí)踐重新定義了績(jī)效管理的本質(zhì)：它不僅是戰(zhàn)略推行的工具（目標(biāo)分解與監(jiān)控），更是文化落地的載體（價(jià)值觀行為化）和組織活力的源泉（授權(quán)與身股制）。其成功的關(guān)鍵在于三重融合：
1. 中西管理思想的融合：西方SMART目標(biāo)與儒家心性哲學(xué)；
2. 短期成果與長(zhǎng)期發(fā)展的融合：KPI考核與身股終身權(quán)益；
3. 個(gè)體成就與組織使命的融合：“五個(gè)一”修煉與企業(yè)社會(huì)責(zé)任。
未來(lái)，方太需進(jìn)一步探索數(shù)字化賦能的個(gè)性化績(jī)效路徑（如AI動(dòng)態(tài)調(diào)整目標(biāo)權(quán)重），并深化“社會(huì)得正氣”的量化評(píng)估（如碳減排貢獻(xiàn)值）。其范式啟示中國(guó)企業(yè)：當(dāng)考核從“管控手段”升維為“價(jià)值共創(chuàng)機(jī)制”，便能真正實(shí)現(xiàn)以績(jī)效鑄魂，以文化塑骨。
> “績(jī)效的根因在發(fā)心，發(fā)心的純凈在修煉。因上努力，果上才有真成就。”
> ——茅忠群，2024年方太杯演講
表：方太績(jī)效目標(biāo)構(gòu)成與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)示例
| 層級(jí) | KPI占比 | 定性目標(biāo)占比 | 戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)重點(diǎn) |
||-|-
| 高層 | 80% | 20% | 長(zhǎng)期技術(shù)突破、品牌溢價(jià) |
| 中層 | 70% | 30% | 流程優(yōu)化、跨部門(mén)協(xié)同 |
| 基層 | 20% | 80% | 客戶體驗(yàn)、精益改進(jìn) |
(數(shù)據(jù)來(lái)源：方太績(jī)效管理制度)
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/399454.html