作為中國互聯(lián)網企業(yè)的標桿，阿里巴巴的績效管理體系曾被視為行業(yè)典范，其“361”考核機制（30%優(yōu)秀、60%合格、10%待改進）與價值觀考核并行的模式，支撐了公司早期的快速增長。隨著組織規(guī)模擴張和市場環(huán)境變化，這一體系的弊端逐漸暴露，甚至成為制約組織活力與創(chuàng)新的隱形枷鎖。
強制分布與剛性淘汰
阿里巴巴長期推行的“361”考核制度要求管理者必須將10%的員工評定為*檔（3.25分及以下），并伴隨嚴厲懲罰：取消年終獎、凍結晉升，連續(xù)兩年墊底則直接辭退。這一強制分布機制雖源于通用電氣的“活力曲線”，卻在實踐中異化為機械的末位淘汰工具。
內部數據顯示，75%的員工認為考核標準過于嚴苛，遠超華為、百度等企業(yè)。更關鍵的是，業(yè)務指標的設定脫離實際——僅10%的員工能拿到4分（滿分5分），5分幾乎無人獲得，員工需付出“12分努力并具備創(chuàng)造力”才可能達標。這種高壓設計導致員工長期處于焦慮狀態(tài)，反而抑制了持續(xù)創(chuàng)新的動力。
價值觀考核的文化單一性
價值觀考核占比高達50%，與業(yè)績平分秋色，是阿里巴巴績效體系的另一特色。“六脈神劍”（客戶第一、團隊合作等）被細化為30條行為準則，通過自評與他評打分。理論上，這能統(tǒng)一文化導向；但實踐中，它催生了文化過濾效應。
管理者需根據價值觀細則對員工行為進行標簽化評判，例如“擁抱變化”被拆解為5項具體指標。這種精細化管理易演變?yōu)閷T工個性與獨立思考的壓制。馬云曾直言：“KPI考核變得機械僵化，存在嚴重的大鍋飯現象”。尤其對于“野狗型”（業(yè)績優(yōu)但價值觀不符）員工，公司堅決清退，雖維護了文化純度，卻可能損失多元創(chuàng)新人才。
創(chuàng)新抑制與目標扭曲
KPI的高難度設計本意為驅動突破，卻導致目標扭曲。為達成復雜業(yè)務指標，員工傾向于選擇保守路徑，而非探索創(chuàng)新方案。例如，平臺為追求GMV增長，設計跨店滿減、優(yōu)惠券疊加等復雜規(guī)則，商家疲于計算盈虧，消費者抱怨體驗繁瑣，最終部分用戶流向京東、拼多多。
這一現象印證了管理學者戴明的觀點：“績效考核會剝奪員工的內在動機”。當“突破常規(guī)創(chuàng)新”成為拿高分的必要條件時，創(chuàng)新反而淪為KPI的附庸。阿里巴巴前高管關明生亦指出，績效管理應聚焦“目標”而非“指標”，但體系僵化使得員工陷入指標內耗，偏離客戶價值的本質。
結果應用的短期化傾向
績效結果直接綁定即時獎懲，加劇了短期行為。低績效員工面臨“一票否決”——年終獎和晉升資格被剝奪，且無申訴通道。這種剛性處置忽視員工長期貢獻與情境因素，例如團隊協(xié)作中的隱性價值或市場突發(fā)風險。
考核周期過短（季度評估）導致管理資源錯配。管理者耗費大量時間在填表打分而非員工發(fā)展上，與“績效管理90%精力應投入溝通輔導”的理念背道而馳。員工因擔憂短期排名，傾向于規(guī)避高風險高回報項目，組織長期競爭力反而受損。
考核公平性質疑
“361”的強制分布引發(fā)公平性質疑。在層級復雜的組織中，10%的末位比例易受主觀操控：新人或非嫡系團隊更易成為“分母”。2020年3月，淘寶IOS系統(tǒng)突發(fā)12小時故障，被戲稱為“325程序員對低績效的報復”，側面反映員工對制度的抵觸。
價值觀考核的模糊性放大了權力失衡。同一行為可能被解讀為“激情”或“冒進”，考核結果高度依賴管理者個人判斷。盡管公司提出“價值觀評分六步法”，但未解決根本矛盾：文化共識與個體自由的邊界如何界定？
總結與改革方向
阿里巴巴的績效體系曾是組織高速增長的引擎，但其剛性結構已難以適應數字經濟的復雜需求。強制分布催生內卷，價值觀考核壓制多元，KPI異化背離初心，結果應用忽視長期發(fā)展——這些缺陷不僅降低員工體驗，更可能削弱組織創(chuàng)新的底層動力。
變革已在路上：2020年取消強制“361”末位比例；2025年探索跨部門協(xié)作納入考核，弱化短期排名，強化團隊貢獻與成長屬性。未來改革需聚焦三點：
1. 動態(tài)指標設計：結合OKR與KPI，區(qū)分創(chuàng)新型與穩(wěn)態(tài)業(yè)務，避免“唯量化”陷阱；
2. 反饋機制革新：借鑒實時績效工具（如奇績云科AI系統(tǒng)），將年度評估轉為持續(xù)反饋；
3. 價值觀考核迭代：保留文化內核，但增加彈性空間，兼容多樣性人才。
績效管理的本質是激活人而非篩選人。如管理學家*所言：“管理的*之善是改善人的境況?！?當考核從“冰冷排位”轉向“共同生長”，組織才能真正擁有面向未來的韌性。
> 方向：績效管理從控制到賦能的研究（哈佛商業(yè)評論，2023）；OKR與KPI融合實踐（麻省理工斯隆管理評論，2024）；中國企業(yè)價值觀考核迭代案例（中歐商業(yè)評論，2025）。
轉載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/392039.html