一、領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型
領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型源于《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書。在這個模型中，員工成長為首席執(zhí)行官需歷經(jīng)六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，分別是管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理智能部門、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、管理業(yè)務(wù)群組/集團高管、管理全集團/首席執(zhí)行官。
在每次晉升時，領(lǐng)導(dǎo)者要在三個方面轉(zhuǎn)型。首先是領(lǐng)導(dǎo)技能方面，需要培養(yǎng)勝任新職務(wù)的能力以提升領(lǐng)導(dǎo)力。例如，從管理自己到管理他人時，原本只需關(guān)注自身工作任務(wù)的完成，之后就要學(xué)會分配任務(wù)、激勵他人等領(lǐng)導(dǎo)技能。其次是時間管理方面，要重新分配自己的時間和精力資源，以高效工作。比如在管理他人階段，就不能將過多時間花在自己的業(yè)務(wù)上，而要更多地投入到團隊成員的管理與指導(dǎo)中。最后是工作理念方面，要更新工作價值觀，聚焦工作重點。這個模型主要用于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，人們可以對照自己的現(xiàn)狀和下一階段目標(biāo)，找出差距并針對性提升。
二、情境領(lǐng)導(dǎo)力模型
情境領(lǐng)導(dǎo)力模型由科曼提出，后經(jīng)保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德改良推廣。該模型指出，領(lǐng)導(dǎo)和管理不能一成不變，要根據(jù)情況、環(huán)境和員工的不同而改變方式。
從員工發(fā)展來看，他們會經(jīng)歷四個階段，即沒能力沒意愿并不安、沒能力有意愿或自信、有能力沒意愿或不安、有能力有意愿并自信。與之相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式也有四類。當(dāng)員工處于沒能力沒意愿并不安階段時，適合高指導(dǎo)、低支持（指令）的領(lǐng)導(dǎo)模式，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確告訴員工做什么、怎么做；當(dāng)員工處于沒能力有意愿或自信階段時，高指導(dǎo)、高支持（教練）的模式比較合適，領(lǐng)導(dǎo)者既要給予指導(dǎo)，也要給予鼓勵和支持；當(dāng)員工處于有能力沒意愿或不安階段時，高支持、低指導(dǎo)（支持）的模式更優(yōu)，領(lǐng)導(dǎo)者要多給予情感支持，增強員工的動力；當(dāng)員工處于有能力有意愿并自信階段時，低指導(dǎo)、低支持（授權(quán)）的模式較為合適，領(lǐng)導(dǎo)者可以充分授權(quán)給員工。
三、領(lǐng)導(dǎo)力五力模型
在領(lǐng)導(dǎo)力五力模型中，杰出領(lǐng)導(dǎo)者能在全部五種領(lǐng)導(dǎo)能力方面達到很高水準(zhǔn)，但多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展不均衡，存在“短板”。這五種能力包括領(lǐng)導(dǎo)感召力、領(lǐng)導(dǎo)前瞻力、領(lǐng)導(dǎo)影響力等。
領(lǐng)導(dǎo)感召力是最根本的領(lǐng)導(dǎo)才能，主要來源于具有堅定的信念和崇高的理想、高尚的人格和高度的自信、代表群體的倫理價值觀和良好修養(yǎng)、超越常人的智慧和豐富閱歷、樂于挑戰(zhàn)等方面。領(lǐng)導(dǎo)前瞻力本質(zhì)上是著眼、預(yù)測和掌握未來的能力，與領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團隊的理念、組織利益相關(guān)者的期望、組織核心能力、行業(yè)發(fā)展規(guī)律、宏觀環(huán)境發(fā)展趨勢等要素有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)影響力則體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者主動影響被領(lǐng)導(dǎo)者的能力。
四、*·圣吉的《五項修煉》模型
*·圣吉的《五項修煉》模型為組織和領(lǐng)導(dǎo)者在競爭中提供了新視角。這個模型包含五個核心部分。
自我超越是個體修煉的部分，關(guān)注個人的自我提升和持續(xù)學(xué)習(xí)，促使每個成員不斷發(fā)展自己。團隊學(xué)習(xí)注重通過有效溝通和協(xié)作，將個人才智轉(zhuǎn)化為團隊智慧。共同愿景能夠激勵團隊成員追求長遠目標(biāo)，保持團隊方向一致并增強凝聚力。心智模式促使我們挑戰(zhàn)固有思維，接納新思想，從而改善決策。系統(tǒng)思考是核心部分，它讓我們認識到內(nèi)部和外部因素的相互作用對整個組織的影響，領(lǐng)導(dǎo)者通過系統(tǒng)思考能更好地預(yù)測和塑造未來，保障組織在變化環(huán)境中穩(wěn)定發(fā)展。
五、GE領(lǐng)導(dǎo)力模型
GE領(lǐng)導(dǎo)力模型是通用電氣公司在20世紀(jì)80年代初開發(fā)的評估和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的框架。它基于對全球不同部門和級別領(lǐng)導(dǎo)者的研究觀察創(chuàng)建。這個模型有助于GE公司識別和培養(yǎng)具有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能夠適應(yīng)公司在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，在不同的業(yè)務(wù)場景下做出正確的決策并引領(lǐng)團隊前進。
六、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)力模型
轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)力模型強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者通過激發(fā)和鼓舞追隨者來達成共同目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注長遠愿景、創(chuàng)新思維和價值觀，憑借個人魅力和信任構(gòu)建強大關(guān)系。他們能夠描繪出激動人心的未來愿景，激發(fā)追隨者內(nèi)心的熱情和動力，促使大家朝著同一個方向努力奮斗。例如，一些創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他們憑借對未來市場的獨特見解和對產(chǎn)品的堅定信念，吸引了一批志同道合的追隨者，共同為實現(xiàn)公司的遠大目標(biāo)而拼搏。
七、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型
服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型將追隨者的需求和利益放在首位，通過提供服務(wù)和支持來滿足這些需求。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心員工的成長、發(fā)展和幸福感，致力于營造互信和開放的環(huán)境。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)模式下，員工會感受到自己被重視，工作積極性和忠誠度都會提高。比如，某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會為員工提供豐富的培訓(xùn)機會、舒適的工作環(huán)境，關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這些舉措都體現(xiàn)了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力的特點。
八、變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型
變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型要求領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)追隨者超越自我，實現(xiàn)組織變革和創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者著眼于未來的愿景、創(chuàng)新和變革，通過激勵和啟發(fā)推動追隨者突破自我。在面臨市場競爭激烈、技術(shù)更新?lián)Q代快的情況下，變革型領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)組織積極探索新的商業(yè)模式、技術(shù)創(chuàng)新等，使組織在變革中不斷發(fā)展壯大。
九、交易型領(lǐng)導(dǎo)力模型
交易型領(lǐng)導(dǎo)力模型注重領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的交換關(guān)系，通過完成任務(wù)和達成目標(biāo)來獲得獎勵或認可。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注具體目標(biāo)、任務(wù)和績效，用獎勵和懲罰影響追隨者的行為。在一些任務(wù)明確、績效指標(biāo)清晰的工作場景中，交易型領(lǐng)導(dǎo)力能夠有效地提高工作效率，確保任務(wù)按時、按質(zhì)完成。
十、共享型領(lǐng)導(dǎo)力模型
共享型領(lǐng)導(dǎo)力模型強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的共同決策和合作，依靠集體智慧和協(xié)作達成共同目標(biāo)。在這種模式下，團隊成員都能積極參與決策過程，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢。例如在一些項目型團隊中，成員來自不同的專業(yè)領(lǐng)域，通過共享型領(lǐng)導(dǎo)力，大家共同探討項目方案，協(xié)同工作，提高項目的成功率。
綜上所述，這些領(lǐng)導(dǎo)力模型從不同角度闡述了超強領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素和特點，領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)自身所處的組織環(huán)境、團隊成員特點等因素，選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)力模型或者綜合運用多種模型來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
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