已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在開始實(shí)現(xiàn)績效管理，但見成效的企業(yè)其實(shí)并不多，很大程度上是因?yàn)檎J(rèn)知不夠全面，存在錯(cuò)誤的理解，那么績效管理普遍存在的誤區(qū)有哪些？
第一誤區(qū)，用未來的收益激勵(lì)當(dāng)下的人才。這句話本身就是個(gè)偽命題，如果員工當(dāng)下已經(jīng)是人才了，意味著就能夠創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)為何不用當(dāng)下的收益去激勵(lì)他？未來的收益是激勵(lì)未來的人才的，如果員工當(dāng)下不是人才，未來的收益從哪里來？收益都沒有，又如何去激勵(lì)？未來是未知的，未來收益的不確定性，注定了其激勵(lì)效果不會很明顯。
第二誤區(qū)，績效管理把它等同于目標(biāo)管理，等同于績效考核，最后等同于獎(jiǎng)罰。績效管理是一個(gè)完整的閉環(huán)和循環(huán)，由績效計(jì)劃的制定，績效輔導(dǎo)的溝通、績效考核的評價(jià)和績效結(jié)果的運(yùn)用等等環(huán)節(jié)構(gòu)成，不能夠簡單粗暴的把目標(biāo)管理理解為績效考核和獎(jiǎng)罰。
第三誤區(qū)，在經(jīng)營業(yè)績不好的時(shí)候激勵(lì)。如果企業(yè)的經(jīng)營狀況都不好，員工是不會有多高的積極參與到激勵(lì)的，因?yàn)閱T工對企業(yè)的經(jīng)營狀況最清楚，會考慮到企業(yè)是否具備兌現(xiàn)的能力。
第四誤區(qū)，認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)百事通。其實(shí)非上市或無上市計(jì)劃的企業(yè)慎用股權(quán)，激勵(lì)企業(yè)實(shí)行全員股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，建設(shè)的成本很高，需要有很高的公信力，可以先把工作的重點(diǎn)放在薪酬體系和績效管理機(jī)制的建設(shè)上，不要執(zhí)迷于股權(quán)激勵(lì)，特別是制造型企業(yè)，尤其要注意。
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