課程描述INTRODUCTION
· 采購(gòu)經(jīng)理· 生產(chǎn)副總· 研發(fā)經(jīng)理· 人事總監(jiān)· 副總經(jīng)理
培訓(xùn)講師：楊飛
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：3天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
一、超高價(jià)值權(quán)益
學(xué)習(xí)環(huán)境：
一線海景環(huán)繞，享受總裁級(jí)別靜謐優(yōu)雅的學(xué)習(xí)空間；以海為鄰，讓管理視野與境界同步開(kāi)闊，升級(jí)我們的經(jīng)營(yíng)與管理思維。
課前預(yù)習(xí)：
價(jià)值980元楊飛老師《一小時(shí)IPD》原版精品網(wǎng)課。
正式課程：
飽滿(mǎn)的三天專(zhuān)家親授與真正的小班課研討，這是*實(shí)戰(zhàn)公開(kāi)課中的*課。
課后獨(dú)享資源：
•前三報(bào)名企業(yè)可獲得與授課顧問(wèn)本人（非顧問(wèn)助理或其他老師）騰訊會(huì)議輔導(dǎo)一次
•價(jià)值4980元的楊飛老師《IPD體系精講》原版精品網(wǎng)課（有效期6個(gè)月）
•楊飛老師《IPD變革工具箱》（含128個(gè)模板/Checklist/決策模型）
•開(kāi)通楊飛老師訓(xùn)練的AI-IPD專(zhuān)業(yè)助理答疑
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二、客戶(hù)聲音
1、無(wú)限極研發(fā)總監(jiān) 唐?。?/p>
楊老師是國(guó)內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域不可多得的、同時(shí)具有理論高度和豐富咨詢(xún)專(zhuān)家。楊老師具備國(guó)際視角，深諳中國(guó)傳統(tǒng)文化，也唯有如此，才能深刻理解無(wú)限極獨(dú)特的企業(yè)文化，打造國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系。
2、TCL CEO 王成 Kevin：
楊老師視野開(kāi)闊，見(jiàn)解深刻。咨詢(xún)指導(dǎo)可謂“高屋建瓴”，在組織設(shè)計(jì)和體系建設(shè)方面給予了我們巨大的幫助。有機(jī)會(huì)獲得楊飛老師的親自指導(dǎo)，我們感到非常幸運(yùn)。
3、地平線總裁 余凱：
芯片研發(fā)的技術(shù)與管理都非常復(fù)雜。楊飛老師憑借其對(duì)IPD的全面深刻的理解，幫助地平線快速建立了芯片及其解決方案研發(fā)的管理體系，并幫助地平線培養(yǎng)了一批核心管理人才，對(duì)公司的快速發(fā)展奠定了重要的基礎(chǔ)。
4、金牌廚柜總裁 潘孝貞：
經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，金牌需要通過(guò)科學(xué)管理體系實(shí)現(xiàn)“從偶然走向必然”。楊飛老師帶領(lǐng)我們實(shí)現(xiàn)IPD體系的構(gòu)建，使金牌創(chuàng)新體系在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。楊飛老師深厚的專(zhuān)業(yè)功底和務(wù)實(shí)的咨詢(xún)風(fēng)格，正是我們所需要的，為我們提供了巨大的幫助。
5、山東泰開(kāi)高壓董事長(zhǎng) 劉博：
我覺(jué)得楊老師和我更加投脾氣，他比較敢批評(píng)我，說(shuō)出來(lái)的話很犀利，但是他的批評(píng)又不會(huì)讓人覺(jué)得特別的無(wú)地自容，非常和氣，讓人一會(huì)兒出汗一會(huì)兒臉紅，但是你還不討厭他。我覺(jué)得這個(gè)是作為顧問(wèn)導(dǎo)師的一個(gè)天賦，或者說(shuō)是很強(qiáng)的一個(gè)素質(zhì)。
6、天津飛騰CEO 竇強(qiáng)：
我們公司是芯片研發(fā)的國(guó)家隊(duì)中的領(lǐng)頭羊。楊飛老師幫助我們構(gòu)建的IPD體系，是我們快速建立了先進(jìn)的管理體系。同時(shí)，也從思想和知識(shí)層面上，幫助我們的管理者得到了很大的提升。
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三、產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理困境
很多研發(fā)型企業(yè)面臨的問(wèn)題與華為實(shí)施IPD前的狀況頗為相似，這也使得眾多企業(yè)*何借鑒華為的成功經(jīng)驗(yàn)解決自己的問(wèn)題！
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四、華為如是說(shuō)
“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展!各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。”——前華為總裁任正非
“IPD的流程體系和管理體系，使公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、響應(yīng)客戶(hù)需求、產(chǎn)品綜合競(jìng)爭(zhēng)力上都取得了根本性的改善，從依賴(lài)個(gè)人英雄轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋?lái)推出有競(jìng)爭(zhēng)力的高質(zhì)量產(chǎn)品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國(guó)際化擴(kuò)張。”——前華為高級(jí)副總裁費(fèi)敏
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五、核心價(jià)值
通過(guò)對(duì)IPD體系的系統(tǒng)學(xué)習(xí)與研討，建立從市場(chǎng)機(jī)會(huì)到商業(yè)成功的系統(tǒng)管理能力。借助以投資為導(dǎo)向的決策機(jī)制，跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、產(chǎn)品與技術(shù)開(kāi)發(fā)相分離的異步開(kāi)發(fā)模式，以及面向市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程等要素，提升產(chǎn)品創(chuàng)新效率，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)成功。
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六、課程理念
•不追求標(biāo)準(zhǔn)大綱式的講解與刻板研討，讓培訓(xùn)不僅僅停留在IPD理論層面的了解，而是對(duì)齊戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)戰(zhàn)+思維碰撞，通過(guò)專(zhuān)家的深度提問(wèn)與策略性引導(dǎo)，幫助學(xué)員突破管理盲區(qū)，共創(chuàng)可落地方案，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)方法與實(shí)踐的雙重收益，*程度發(fā)揮小班私享課的價(jià)值。
•學(xué)習(xí)和實(shí)施IPD切忌急于求成和盲目樂(lè)觀，本課程在充分理解華為產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理IPD體系的同時(shí)，結(jié)合顧問(wèn)真實(shí)的實(shí)踐案例，在專(zhuān)業(yè)引導(dǎo)下，使學(xué)員在現(xiàn)場(chǎng)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以便客觀的借鑒IPD體系的優(yōu)秀方法，避免陷入照搬照抄的盲從和與我無(wú)關(guān)的被動(dòng)。
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七、學(xué)習(xí)收益
1.掌握業(yè)界領(lǐng)先的產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理體系的關(guān)鍵要點(diǎn)；
2.理解華為IPD體系的組織、流程架構(gòu)，識(shí)別自身存在問(wèn)題的底層邏輯；
3.評(píng)估自己公司的產(chǎn)品創(chuàng)新能力等級(jí)，識(shí)別改進(jìn)和提升機(jī)會(huì)點(diǎn)；
4.理解基于BLM的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃方法；
5.理解結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程的構(gòu)建要點(diǎn)與方法；
6.理解如何搭建適合現(xiàn)代創(chuàng)新型企業(yè)的人才、績(jī)效與激勵(lì)體系與政策；
7.理解如何通過(guò)異步開(kāi)發(fā)模式，加快開(kāi)發(fā)進(jìn)度，降低創(chuàng)新成本與風(fēng)險(xiǎn)；
8.參照華為等優(yōu)秀企業(yè)，學(xué)習(xí)可借鑒的IPD體系變革路徑、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；
9.統(tǒng)一中高層管理者認(rèn)知與觀念，提升內(nèi)部溝通效率，對(duì)公司未來(lái)產(chǎn)品的戰(zhàn)略以及創(chuàng)新體系的構(gòu)建方式，達(dá)成方向性共識(shí)。
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八、研學(xué)對(duì)象
?企業(yè)高管：總經(jīng)理/市場(chǎng)、研發(fā)等各領(lǐng)域副總、總監(jiān)
?體系管理與實(shí)施團(tuán)隊(duì)：市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等各領(lǐng)域副總、總監(jiān)
?各級(jí)產(chǎn)品研發(fā)管理人員：市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等各領(lǐng)域人員
?IPD體系研究者 ：研發(fā)管理專(zhuān)家、咨詢(xún)顧問(wèn)
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九、學(xué)習(xí)過(guò)程
1、課前——預(yù)習(xí)、提出問(wèn)題
•為提升現(xiàn)場(chǎng)研討效率請(qǐng)完成IPD精講視頻（1小時(shí)）；
•結(jié)合視頻思考自己企業(yè)現(xiàn)狀，提出問(wèn)題。
2、現(xiàn)場(chǎng)——專(zhuān)家講解，高效轉(zhuǎn)化
•專(zhuān)家講解分析；
•實(shí)戰(zhàn)研討演練；
•高效轉(zhuǎn)化輸出。
3、課后——復(fù)習(xí)、復(fù)訓(xùn)、內(nèi)化、輔導(dǎo)答疑
•獲得楊飛老師《IPD變革工具箱》（含128個(gè)模板/Checklist/決策模型） ；
•IPD原版詳解視頻（30講）回顧、復(fù)習(xí)、復(fù)訓(xùn)、內(nèi)化；
•前三報(bào)名企業(yè)可獲得楊飛老師本人騰訊會(huì)議輔導(dǎo)一次；
•專(zhuān)享?xiàng)铒w老師訓(xùn)練的AI-IPD專(zhuān)業(yè)助理答疑。
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十、課程大綱
01、像華為一樣進(jìn)化——如何借助IPD體系成就領(lǐng)先？
1.1 華為導(dǎo)入IPD體系始末（華為早期的高質(zhì)量、低成本戰(zhàn)略與IPD體系的完美匹配）
1.2 走出青紗帳——華為從游擊隊(duì)到集團(tuán)軍的進(jìn)化歷程
1.3 華為三大價(jià)值創(chuàng)造流程及IPD在華為管理中的地位
1.4 產(chǎn)品創(chuàng)新管理成熟度模型與IPD的關(guān)系
研討與評(píng)估：貴司研發(fā)管理成熟度在哪個(gè)級(jí)別？（評(píng)估貴司研發(fā)管理的發(fā)展水平）
02、像華為一樣思考——IPD體系核心思想
2.1 四個(gè)對(duì)齊（上下、左右、中短長(zhǎng)期、內(nèi)外）
2.2 基于市場(chǎng)與投資的階段評(píng)審與高效決策
2.3 面向價(jià)值的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與組合管理（含技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)規(guī)劃）
2.4 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（并行工程、結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)活動(dòng)、兼顧靈活與均衡）
2.5 跨職能運(yùn)作的核心團(tuán)隊(duì)（“鐵三角”與網(wǎng)絡(luò)式組織模式）
2.6 基于異步開(kāi)發(fā)模式的技術(shù)與平臺(tái)管理
2.7 以體系建設(shè)驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理與技術(shù)能力提升
2.8 持續(xù)改進(jìn)與自我修復(fù)的變革管理能力
研討輸出：貴司在創(chuàng)新管理的理念方面與先進(jìn)標(biāo)桿的差距如何，有何改進(jìn)機(jī)會(huì)？
03、像華為一樣打破部門(mén)墻——IPD的跨職能組織運(yùn)作方式
3.1 IPD的組織特點(diǎn)與運(yùn)作
3.1.1 基于重度矩陣的核心團(tuán)隊(duì)與網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)
3.1.2 IPD體系中包含哪些主要的跨職能團(tuán)隊(duì)
3.1.3 各主要團(tuán)隊(duì)之間的分工與協(xié)作關(guān)系
3.1.4 矩陣模式下職能與團(tuán)隊(duì)的分工與協(xié)作
3.2 IPD體系中主要的跨職能團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成
3.2.1 集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）
3.2.2 組合管理團(tuán)隊(duì)PMT
3.2.3 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT
3.2.4 技術(shù)管理及技術(shù)、平臺(tái)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（TMT&TDT）
3.2.5 產(chǎn)品生命周期管理團(tuán)隊(duì)LMT
3.2.6 需求管理與分析團(tuán)隊(duì)RMT/RAT
3.2.7 其它跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)
研討輸出：貴司在組織設(shè)置方面有哪些不足，如何改善？
04、像華為一樣決策——IPD的階段評(píng)審與高效決策
4.1 IPD是如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向與投資視角的？
4.2 IPD體系中的三類(lèi)評(píng)審/決策活動(dòng)（TR、DCP、sTR）
4.3 技術(shù)評(píng)審與決策的區(qū)別與聯(lián)系
4.4 技術(shù)評(píng)審點(diǎn)與管理決策點(diǎn)的設(shè)置
4.5 管理決策的（DCP）組織與流程
4.6 各管理決策點(diǎn)的關(guān)鍵內(nèi)容與管理要點(diǎn)
4.7 交付件評(píng)審（sTR）的關(guān)鍵要點(diǎn)
研討輸出：貴司在產(chǎn)品立項(xiàng)等重大決策方面有哪些問(wèn)題？對(duì)照標(biāo)桿做法，應(yīng)如何進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整？
05、像華為一樣做規(guī)劃——面向價(jià)值的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與組合管理
5.1 價(jià)值7000萬(wàn)的BLM模型——產(chǎn)品戰(zhàn)略到執(zhí)行思考框架
5.1.1 基于BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼過(guò)程
5.1.2 從領(lǐng)導(dǎo)力到價(jià)值觀——規(guī)劃與落地的底層基礎(chǔ)
5.1.3 全面解讀規(guī)劃：戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
5.1.4 全面解讀解碼：從文化氛圍、組織形態(tài)、流程機(jī)制到人才梯隊(duì)
5.1.5 華為規(guī)劃神器——五看三定的規(guī)劃流程
5.2 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的組織能力基礎(chǔ)
5.2.1 Marketing職能與能力的建立
5.2.2 產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)（PMT）的組成與運(yùn)作
5.3 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程（華為方法：融合BLM與MM兩大模型）
5.3.1 理解市場(chǎng)（借助Deep seek等AI大模型快速擁有媲美大企業(yè)的洞察能力）
•高效的市場(chǎng)信息采集方式
•洞察市場(chǎng)機(jī)會(huì)——市場(chǎng)環(huán)境（含競(jìng)爭(zhēng)）分析
•洞察優(yōu)劣勢(shì)——自身能力分析
5.3.2 把握機(jī)會(huì)的關(guān)鍵一環(huán)——業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)分析
•市場(chǎng)與客戶(hù)選擇——建立產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提與基礎(chǔ)
•價(jià)值主張——面向客戶(hù)的第一性原則
•價(jià)值獲取——新時(shí)期的盈利模式設(shè)計(jì)
•活動(dòng)范圍選擇——在價(jià)值鏈中定位自己
•戰(zhàn)略控制點(diǎn)——建立護(hù)城河的關(guān)鍵
•風(fēng)險(xiǎn)管理——陰陽(yáng)平衡的管理智慧
5.3.3 產(chǎn)品與組合分析——取舍的智慧
•市場(chǎng)機(jī)會(huì)的抉擇（排序與選擇方法）
•戰(zhàn)略地位分析
•財(cái)務(wù)分析（投資回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)）
•管道管理：資源限制下的收益*化
研討輸出：貴司當(dāng)前的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略及核心產(chǎn)品定位是怎樣的？如何構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？應(yīng)如何設(shè)置戰(zhàn)略控制點(diǎn)？如果存在不清晰，應(yīng)如何結(jié)合課程中的方法，在哪些方面進(jìn)行改善？
5.3.4 制定產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃——產(chǎn)品商業(yè)計(jì)劃書(shū)
5.3.5 多產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃整合（跨產(chǎn)品線管道管理）
5.4 產(chǎn)品戰(zhàn)略的執(zhí)行與績(jī)效評(píng)價(jià)
5.4.1 不同發(fā)展階段的產(chǎn)品線的考核指標(biāo)差異
5.4.2 如何進(jìn)行產(chǎn)品線激勵(lì)（責(zé)權(quán)利對(duì)等的跨部門(mén)獎(jiǎng)金分配方式）
5.4.3 如何用績(jī)效和獎(jiǎng)金推動(dòng)跨部門(mén)協(xié)作？
5.4.4 產(chǎn)品生命周期過(guò)程的績(jī)效與激勵(lì)
5.5 產(chǎn)品規(guī)劃相關(guān)的其他問(wèn)題
5.5.1 實(shí)際組織中的多級(jí)規(guī)劃（集團(tuán)、公司、事業(yè)部、產(chǎn)品線……）
5.5.2 產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的銜接問(wèn)題（Charter開(kāi)發(fā)）
研討輸出：貴司在戰(zhàn)略落地過(guò)程中最關(guān)鍵的障礙是什么？如何改善或解決？
06、結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程與項(xiàng)目管理
6.1 IPD的結(jié)構(gòu)化流程與理解
6.1.1 如何理解結(jié)構(gòu)化？
6.1.2 IPD體系的結(jié)構(gòu)化層次
6.1.3 結(jié)構(gòu)化流程定義的基本要素 （流程圖、活動(dòng)說(shuō)明、模板、檢查單、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、樣例）
6.2 IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程各階段關(guān)鍵管理要點(diǎn)
6.2.1 IPD開(kāi)發(fā)流程Pocket Card
6.2.2 概念階段流程主要活動(dòng)和輸出
6.2.3 計(jì)劃階段流程主要活動(dòng)和輸出
6.2.4 開(kāi)發(fā)階段流程主要活動(dòng)和輸出
6.2.5 驗(yàn)證階段流程主要活動(dòng)和輸出
6.2.6 發(fā)布階段流程主要活動(dòng)和輸出
6.2.7 生命周期階段流程主要活動(dòng)和輸出
6.3 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理——華為管理能力的“根能力”
6.3.1 為什么華為把項(xiàng)目管理視為“根能力”？
6.3.2 項(xiàng)目管理在IPD體系中的位置與作用
6.3.3 IPD中的多個(gè)項(xiàng)目管理角色（Sponsor，PDT經(jīng)理，各領(lǐng)域代表）
6.3.4 PMO的設(shè)置與管理
6.3.5 項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵要點(diǎn)
•目標(biāo)設(shè)定的誤區(qū)與*實(shí)踐
•計(jì)劃的準(zhǔn)確性與變更控制
•監(jiān)控不只是督促和報(bào)告
•收尾與評(píng)價(jià)——重要的閉環(huán)與提升
研討輸出：貴司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)是否存在跨部門(mén)溝通不暢的問(wèn)題？如何借鑒IPD的方式予以解決？
研討輸出：貴司項(xiàng)目是否存在普遍延期、質(zhì)量或成本不可控等問(wèn)題？試分析具體原因有哪些？如何提升？
07、IPD中重要的支撐流程
7.1 質(zhì)量管理流程
7.1.1 質(zhì)量保證(PPQA)與QC的區(qū)別
7.1.2 PPQA的角色、職責(zé)及工作流程
7.1.3 實(shí)施IPD，為何PPQA如此重要
7.1.4 技術(shù)評(píng)審如何避免流于形式
7.2確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的內(nèi)容--產(chǎn)品需求管理
7.2.1 端到端的需求管理流程框架（需求采集、分析、分解分配、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證）
7.2.2 需求的階段劃分及各階段需求的特點(diǎn)
7.2.3 面向市場(chǎng)的需求管理模型（$APPEALS）
7.2.4 演練3：就某產(chǎn)品的需求進(jìn)行基于$APPLEAS的需求排序
7.2.5 各階段需求開(kāi)發(fā)、管理的角色及職責(zé)
7.3 開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)系列子流程
7.3.1 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及測(cè)試子流程
7.3.2 產(chǎn)品信息的配置管理與設(shè)計(jì)變更管理
7.3.3 缺陷與問(wèn)題管理
7.4 研發(fā)階段采購(gòu)管理子流程
7.4.1 新供應(yīng)商與新物料導(dǎo)入
7.4.2 物料優(yōu)選與標(biāo)準(zhǔn)化
7.5 其它關(guān)鍵子流程：項(xiàng)目財(cái)經(jīng)、資料開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品導(dǎo)入、度量與分析……
研討輸出：探尋產(chǎn)品創(chuàng)新與開(kāi)發(fā)過(guò)程中，哪些能力是貴司最關(guān)鍵的短板？哪些子流程存在欠缺，甚至是空白？
08、異步開(kāi)發(fā)模式與技術(shù)及平臺(tái)管理
8.1 技術(shù)管理體系與產(chǎn)品管理體系關(guān)系
8.2 技術(shù)管理體系的目標(biāo)
8.3 技術(shù)成熟度與業(yè)務(wù)分層
8.4 技術(shù)與平臺(tái)規(guī)劃概要
8.5 平臺(tái)與技術(shù)開(kāi)發(fā)概要
8.6 產(chǎn)品預(yù)研與技術(shù)預(yù)研管理
8.7 技術(shù)體系項(xiàng)目管理與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的異同
研討輸出：貴司是否有條件開(kāi)展資源相對(duì)獨(dú)立的平臺(tái)或技術(shù)開(kāi)發(fā)工作，應(yīng)如何著手實(shí)現(xiàn)異步開(kāi)發(fā)模式在貴司的落地？
09、與IPD體系配套的人力資源管理模式
9.1 績(jī)效管理、關(guān)鍵人才培養(yǎng)是IPD的重要支撐
9.2 現(xiàn)有體系還是現(xiàn)有人才和能力？如何正確理解？
9.3 華為的干部培養(yǎng)和管理指導(dǎo)原則
9.4 不要盲目開(kāi)展任職資格管理，實(shí)操的困難與變通方式
9.5 適合產(chǎn)品研發(fā)組織的績(jī)效管理體系
9.5.1 正確理解績(jī)效管理——絕大部分企業(yè)的誤區(qū)
9.5.2 KPI與PBC相結(jié)合的績(jī)效管理方式
9.5.3 KPI管理組織績(jī)效的關(guān)鍵要點(diǎn)——解碼與整合
9.5.4 用PBC管理團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績(jī)效——彈性與原則
9.5.5 OKR為何不適合做為績(jī)效管理工具？
討論輸出：如何避免公司的績(jī)效管理走向“績(jī)效主義”、“唯KPI論”等誤區(qū)？貴司是否具備實(shí)施PBC績(jī)效管理模式的能力？需要開(kāi)展360°評(píng)價(jià)嗎？末位淘汰的必要性？
10、各類(lèi)企業(yè)構(gòu)建IPD體系的成功經(jīng)驗(yàn)與誤區(qū)
10.1 為何很多企業(yè)推行IPD等變革失敗——變革管理的重要性
10.2 變革需要強(qiáng)有力的組織保障——變革組織的三層結(jié)構(gòu)
10.2.1 變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及職責(zé)與運(yùn)作
10.2.2 變革管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及職責(zé)與運(yùn)作
10.2.3 變革執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及職責(zé)與運(yùn)作
10.3 實(shí)施IPD變革的過(guò)程與關(guān)鍵成功因素——變革管理十步法
10.4 總體規(guī)劃，分步實(shí)施——根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的實(shí)施策略
10.5 如何在你的企業(yè)推行IPD
10.5.1 如何判斷你的企業(yè)是否適合推行IPD
10.5.2 實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對(duì)策
10.5.3 各公司推行IPD體系的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
研討輸出：貴司是否具備全面實(shí)施IPD體系的條件？如果暫時(shí)不具備，哪些方面可以借鑒和學(xué)習(xí)？哪些方面的能力可以盡快推進(jìn)這些專(zhuān)項(xiàng)能力的提升？
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