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集團管控培訓體系

課程背景：
戰(zhàn)略決定企業(yè)勝不勝，目標決定方向清不清
管控決定企業(yè)死不死，治理決定企業(yè)活不活
團隊決定企業(yè)強不強，文化決定企業(yè)長不長
執(zhí)行決定效益好不好，創(chuàng)新決定企業(yè)老不老
當代，所有企業(yè)正在全面深化改革，企業(yè)集團化、整體上市一直在議事日程之中。事實上，集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道。集團化，必須研究一個根本的問題：集團化的主要優(yōu)勢是什么？如果*答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。
我們必須意識到，現(xiàn)在很多企業(yè)的集團管控實際上就是一種“長兄代父”式的管理模式，這種模式下存在很多問題：
一、職能部門能力不足，集團化管理職能嚴重虛化。
二、定位不清：核心子公司承擔總部職責，集管理者與被管理者于一身，既做運動員，又做裁判員，還是規(guī)則的制定者和矛盾的仲裁者，易出現(xiàn)資源分配不均，管理中有失公允的現(xiàn)象。
三、人治多于法治：由于集團化管理職能的虛化，總部高層管理者不得不直接參與管理下屬子公司，形成“高層管理者作中層使用”，“人治多于法治”的現(xiàn)象。
四、管理事務(wù)層次不清：公司高層管理者忙于事務(wù)性工作，一方面造成管理隨意性大，運作效率降低；另一方面，受時間精力所限，高層管理者也無暇充分思考宏觀戰(zhàn)略性問題；此外，也不利于企業(yè)內(nèi)部管理人才的培養(yǎng)。
事實上，集團管控模式的問題，不單涉及組織權(quán)責，而且與公司戰(zhàn)略、公司治理、組織架構(gòu)、管理文化有關(guān)，它是一個系統(tǒng)的、綜合性的問題。為了保證“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營模式”的實現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對各個分/子公司、各事業(yè)部有效管控，總部需要首先掌控基本權(quán)力，包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是集團總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對各個分/子公司、各事業(yè)部的管理才不會出現(xiàn)失控的問題。

課程收益：
深刻認識企業(yè)集團企業(yè)運營管理存在的問題實質(zhì)
解析集團戰(zhàn)略制定、集團對各個分/子公司、各事業(yè)部的管控模式
解析集團集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)與行權(quán)監(jiān)控的難點與方法
掌握企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計及相關(guān)關(guān)鍵注意事項

課程對象：集團公司董事長、總裁及副總裁、總經(jīng)理，及其他高層經(jīng)理；分/子公司高管、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、獨立事業(yè)部高級決策人、總監(jiān)及部門經(jīng)理

課程大綱
第一講：集團管控的價值透視
一、集團管控與治理結(jié)構(gòu)之理念導入
1、 集團公司管控之必要
2、 集團公司管控之艱難
3、 集團公司管控之戰(zhàn)略思考
4、 集團公司管控之支柱
5、 集團公司企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的主要問題
6、 集團公司企業(yè)治理結(jié)構(gòu)導致運營的問題
二、集團管控的價值透視
1、 集團管控的怪圈文化
2、 管控存在的五大問題
三、集團管控的目的
1、 集團整體價值持續(xù)*化
2、 全方位規(guī)避矛盾與經(jīng)營風險
3、 落實集團的戰(zhàn)略管控體系
4、 調(diào)整管理架構(gòu)、優(yōu)化流程
1）以“法治化、市場化、扁平化、專業(yè)化、集約化、一體化”六化為原則改，目的是符合政策要求、改革規(guī)律。
2）以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以戰(zhàn)略決策和重要資源集約化管控為手段改，目的是總體實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、事權(quán)歸位。
3）以依次解決集團管控四大核心和關(guān)鍵問題為主要工作任務(wù)改（組織模式、組織架構(gòu)、規(guī)范權(quán)責體系和核心管理流程、業(yè)績評價和考核），壓縮管理層級，實施提級管理，目的是縮短管理鏈條，提升管理效率。
4）以“集團化管控、板塊化運營、專業(yè)化發(fā)展”為思路改，目的是明確三級定位，做實企業(yè)管理。
四、集團管控的全方位解析
1、 什么是集團管控
2、 集團管控必須以戰(zhàn)略為目標
3、 集團管控的四個核心問題
五、集團管控“總度”把握
1、 全資和*控股子公司管控要點
2、 相對控股子公司的管控要點
3、 參股公司的管控要點
4、 考核重點與集分權(quán)度

第二講：集團管控模式與定位
一、集團管控模式
1、 集團管控體系設(shè)計三級邏輯框架
2、 三種典型的集團管控模式
1）財務(wù)管控型
2）戰(zhàn)略管控型
3）運營管控型
3、 影響管控模式選擇的主要因素
4、 影響管控模式選擇的其他因素
5、 管控權(quán)責
1）財務(wù)管控型的管控權(quán)責
2）戰(zhàn)略管控型的管控權(quán)責
3）運營管控型的管控權(quán)責
二、管控模式選擇矩陣（工具）
1、 戰(zhàn)略地位決定
2、 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度分析
3、 發(fā)展階段決定
案例：重慶軌道交通集團/巨龍集團
三、管控模式的權(quán)責
1、 集團通常通過四大控制手段實現(xiàn)集分權(quán)
2、 管控權(quán)限會因為條件的變化而變化
四、集團總部功能與架構(gòu)的搭建
1、 集團總部實現(xiàn)母合優(yōu)勢的兩類價值
2、 一般情況下集團總部應(yīng)具有六大功能
3、 不同管控模式下的總部功能定位
4、 總部與分部的功能分工
案例：重慶軌道交通集團總部功能定位
案例：亞特電器總部功能定位
案例：亞特電器不同業(yè)務(wù)單元的功能定位

第三講：集團管控的組織保障
一、集團管控之組織靜態(tài)管理體系
1、 人事管控
1）基本原則
2）三種模式（工具）
3）人事權(quán)限
4）業(yè)績考核
2、 財務(wù)管控
1）財務(wù)人員控制
2）財務(wù)權(quán)限控制
3）財務(wù)制度控制
4）財務(wù)指標控制
5）審計控制
6）五種常見的資金集中管控方式
7）五種資金集中管控方式的比較
8）資金結(jié)算中心模式
3、 信息管控
1）信息控制的五大制度
2）管理者定期述職制度（舉例）
3）財務(wù)信息報告制度（舉例）
4）經(jīng)營管理信息報告制度
5）重大專項事務(wù)信息/突發(fā)事件報告制度
4、 權(quán)限管控
1）權(quán)限控制的核心是對三大權(quán)限的授權(quán)與分權(quán)
2）權(quán)限金字塔
3）權(quán)限金字塔中權(quán)限級別對應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容
4）集團總部與子分公司重大管理權(quán)限劃分
二、集團管控之動態(tài)管理體系
1、 戰(zhàn)略管理
1）基本原則
2）戰(zhàn)略和計劃控制是集團動態(tài)管控體系的核心
3）戰(zhàn)略和計劃控制過程中的職責劃分
2、 經(jīng)營計劃管理
1）制定集團年度經(jīng)營計劃并監(jiān)督實施
2）集團經(jīng)營計劃的流程制訂、下達
3）集團經(jīng)營計劃過程中定期召開計劃協(xié)調(diào)會
3、 全面預算管理
1）全面預算管理的過程和價值
2）全面預算必須與經(jīng)營計劃緊密結(jié)合
3）集團制訂年度預算采用“兩上兩下”的方式
4）全面預算管理應(yīng)該側(cè)重對現(xiàn)金預算的管理
4、 業(yè)績管理
1）業(yè)績考核
2）目標值確定原則
3）把考核結(jié)果與經(jīng)營層（短、中、長期）激勵機制相結(jié)合實現(xiàn)業(yè)績管理

第四講：實施管控的有效途徑
——組織保障是集團管控的成功前提
一、法人治理是集團管控的穩(wěn)固根基
1、 公司治理的內(nèi)涵
1）兩大基石之一
2）兩權(quán)分離的代理關(guān)系
3）治理的狹義與廣義之分
4）公司治理的經(jīng)營意義
2、 中國企業(yè)集團管控之治理結(jié)構(gòu)設(shè)計
1）組織管理的三個層面
2）法人治理結(jié)構(gòu)的四大特征
3）公司治理結(jié)構(gòu)
4）完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)的五個方面
3、 三會高效協(xié)作之核心流程
1）治理結(jié)構(gòu)之三會運作與有效協(xié)作
2）主體責任與監(jiān)管責任的區(qū)別
二、監(jiān)管實施是集團管控的強力保障
1、 實施計劃
2、 親自參與
3、 各擋一面
4、 定期檢查
5、 有效溝通
6、 信息系統(tǒng)

集團管控培訓體系