現(xiàn)代社會(huì)，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，社會(huì)發(fā)展一日千里，瞬息萬(wàn)變。顯然，單一的靜態(tài)思維方式遠(yuǎn)不能適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，作為企業(yè)中層管理者的思維也必須從靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)。所謂動(dòng)態(tài)思維是一種追蹤事物變化的思維，它是一種運(yùn)動(dòng)的、調(diào)整的、不斷擇優(yōu)的思維活動(dòng)。它要求思維要根據(jù)事物不斷變化的環(huán)境、條件來(lái)改變自己的思維程序、思維方向，對(duì)事物進(jìn)行調(diào)整、控制，以達(dá)到優(yōu)化的思維目標(biāo)。其特點(diǎn)是動(dòng)態(tài)性和開(kāi)放性。所以，面對(duì)快速、多變的現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式必須從靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)，才能跟上時(shí)代的步伐，適應(yīng)時(shí)代的需要，才能掌握決策的主動(dòng)權(quán)。
思維方式的變革，首先要從封閉走向開(kāi)放。封閉思維是建立在小生產(chǎn)基礎(chǔ)之上的一種思維方式。在小生產(chǎn)社會(huì)里，由于生產(chǎn)力不發(fā)達(dá)，生產(chǎn)規(guī)模狹小，人們的活動(dòng)范圍有限，導(dǎo)致思維方式的狹隘和封閉。其特點(diǎn)一是封閉性；二是保守性；三是片面性。而開(kāi)放思維的特點(diǎn)：一是廣闊性。開(kāi)放性思維既注重事物內(nèi)部聯(lián)系，又注重事物的外部聯(lián)系；既注重縱向比較，又注重橫向比較?？v橫交錯(cuò)，因而視野廣闊。二是變動(dòng)性。開(kāi)放性思維不是靜止的、僵化保守的，而是隨著事物內(nèi)部要素與外部環(huán)境的變化而變化。所以，它能不斷地接受新信息，掌握新情況，解決新問(wèn)題。三是預(yù)見(jiàn)性。能從已知推斷未知，從現(xiàn)實(shí)把握未來(lái)。為了適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，企業(yè)中層管理者的思維方式必須從封閉走向開(kāi)放，既看到內(nèi)部條件，又看到外部環(huán)境；既看到國(guó)內(nèi)，又看到國(guó)外；既看到過(guò)去，又看到現(xiàn)在與未來(lái)。
“雞犬之聲相聞，老死不相往來(lái)”。自給自足的自然經(jīng)濟(jì)決定了人們的這種關(guān)系，也限制了人們的眼界。然而在那時(shí)，孟子就提出“雖有知慧，不如乘勢(shì)；雖有基(鋤頭)，不如待時(shí)”的論斷，顯現(xiàn)出一個(gè)先哲的思想光輝。他在這里提出了兩個(gè)戰(zhàn)略思維的原則：“乘勢(shì)”、“待時(shí)”。勢(shì)，形勢(shì)。時(shí)，時(shí)機(jī)。
“雞犬之聲相聞，老死不相往來(lái)”。自給自足的自然經(jīng)濟(jì)決定了人們的這種關(guān)系，也限制了人們的眼界。然而在那時(shí)，孟子就提出“雖有知慧，不如乘勢(shì)；雖有基(鋤頭)，不如待時(shí)”的論斷，顯現(xiàn)出一個(gè)先哲的思想光輝。他在這里提出了兩個(gè)戰(zhàn)略思維的原則：“乘勢(shì)”、“待時(shí)”。勢(shì)，形勢(shì)。時(shí)，時(shí)機(jī)。
孟子的觀點(diǎn)已經(jīng)非常清醒地認(rèn)識(shí)到“勢(shì)”和“時(shí)”的重要，并用“乘”和“待”這兩個(gè)動(dòng)詞，把主觀與客觀、局部與全面的關(guān)系聯(lián)系起來(lái)。宋朝的蘇洵又從反面做了相應(yīng)的論斷：“不先審天下之勢(shì)而欲應(yīng)天下之務(wù)，難矣。”蘇洵也已經(jīng)突破了當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐臅r(shí)空，使思維具有了相對(duì)較大的宏觀性。如今，人類進(jìn)入了信息時(shí)代，一點(diǎn)鼠標(biāo)，瞬間世界大事便融入斗室之內(nèi)，人們自覺(jué)不自覺(jué)地都生活在一個(gè)大的網(wǎng)絡(luò)之中，毫無(wú)例外地受到網(wǎng)絡(luò)的這樣那樣的影響。在這樣的時(shí)代面前，“躲進(jìn)小樓成一統(tǒng)”的想法現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)不可能了。
其次，要從靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)。在自然經(jīng)濟(jì)條件下，由于經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展緩慢，環(huán)境變化很小，使人們逐漸形成一種靜態(tài)思維的習(xí)慣。所謂靜態(tài)思維是以程序性、重復(fù)性為特點(diǎn)的，它要求思維從固定的概念出發(fā)，循著固定的思維程序，達(dá)到固定的思維成果。整個(gè)思維過(guò)程可以重復(fù)、再現(xiàn)，周而復(fù)始。其特點(diǎn)是單一性和經(jīng)驗(yàn)性。再次，要從單一走向多維。小生產(chǎn)社會(huì)里，由于商品經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，人們的活動(dòng)內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，因而領(lǐng)導(dǎo)思維方式也比較單一。而現(xiàn)代社會(huì)，變化節(jié)奏快，活動(dòng)范圍廣，牽涉內(nèi)容多，單一的思維方式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能駕馭這種復(fù)雜的局面，我們的思維方式必須從一維走向多維。所謂單一的思維，就是領(lǐng)導(dǎo)思維主體從某一方面或遵循某一固定的思維指向，來(lái)透視或把握思維客體的過(guò)程。其特點(diǎn)是片面性、直線性和教條性。所謂多向思維，是指思維主體運(yùn)用多種思維方式，對(duì)事物進(jìn)行多角度、多方面、多層次、多變量的系統(tǒng)思考過(guò)程。其特點(diǎn)是多向性、多層次性、開(kāi)放性和綜合性。為了駕馭社會(huì)化大生產(chǎn)的復(fù)雜局面，企業(yè)中層管理者的思維方式必須從單一走向多維，只有這樣，才能駕馭各種復(fù)雜局面，立于不敗之地。，下面的事例就能給我們很好的啟示。
三十六歲的宋科南被人從一家大電子公司中挖走，轉(zhuǎn)而擔(dān)任一家新成立的公司的總經(jīng)理。這家新公司是由兩位私人投資家和一家創(chuàng)業(yè)投資公司所組成和出資的。公司的經(jīng)營(yíng)順利，宋科南一年后升任總裁。在那一年中，宋科南每一天都工作十四小時(shí)；他聘雇和解雇員工、推銷、開(kāi)賬、設(shè)計(jì)、計(jì)算，并且有時(shí)親自在裝配線上干活兒。宋科南是個(gè)輪軸，而當(dāng)公司得到增長(zhǎng)時(shí)，他也為自己曾在每一位員工和每一件問(wèn)題上投下了心血，而感到驕傲。
三十六歲的宋科南被人從一家大電子公司中挖走，轉(zhuǎn)而擔(dān)任一家新成立的公司的總經(jīng)理。這家新公司是由兩位私人投資家和一家創(chuàng)業(yè)投資公司所組成和出資的。公司的經(jīng)營(yíng)順利，宋科南一年后升任總裁。在那一年中，宋科南每一天都工作十四小時(shí)；他聘雇和解雇員工、推銷、開(kāi)賬、設(shè)計(jì)、計(jì)算，并且有時(shí)親自在裝配線上干活兒。宋科南是個(gè)輪軸，而當(dāng)公司得到增長(zhǎng)時(shí)，他也為自己曾在每一位員工和每一件問(wèn)題上投下了心血，而感到驕傲。
公司興旺了，可是到了第三年，宋科南已病得不成樣子。董事會(huì)逼迫他增加三位副總裁，他照辦了，但是這三位副總裁都不是“強(qiáng)人”，可能是潛意識(shí)地，宋科南傾向于雇用有依賴性的人，以便他的輪軸位置不至受到威脅。
這家大發(fā)利市的公司公開(kāi)發(fā)行股票，并且在第四年遷入自購(gòu)的廠房中。同一年，宋科南和他太太遷入在工廠附近山上新建的華廈。新屋與工廠同一方向，可以直接從客廳的窗外看到工廠。宋科南常常邀請(qǐng)部屬來(lái)家中吃晚飯(他偶爾也邀請(qǐng)頂頭上司)，這種聚餐是他探問(wèn)廠內(nèi)情報(bào)的手段之一。宋科南每天還是工作十二到十四小時(shí)，人人都認(rèn)為他立下了典范。
可是，公司的增長(zhǎng)速度在第五年開(kāi)始減緩。宋科南相當(dāng)擔(dān)心；但是他責(zé)罵副總裁，要他們加倍努力。該公司面臨的問(wèn)題是，缺乏新產(chǎn)品，會(huì)計(jì)和控制制度相當(dāng)原始，制造老化，行銷能力薄弱。宋科南親自向所有的問(wèn)題發(fā)動(dòng)攻擊，然而經(jīng)濟(jì)的衰退使公司的情況更加惡化。到了這時(shí)候，宋科南著急了，在一星期之內(nèi)，宋科南革除了兩位副總裁，跟管理顧問(wèn)簽訂一份二十萬(wàn)美元的合約，請(qǐng)他們?cè)\斷公司的情況，并且為了檢討公司每況愈下的原因，跟兩位創(chuàng)立人發(fā)生激烈的爭(zhēng)辯。
在四個(gè)月之內(nèi)，創(chuàng)立人把手中握有的大量股票售給一家對(duì)收購(gòu)其他公司有興趣的企業(yè)集團(tuán)。六個(gè)月之后，該集團(tuán)又以議價(jià)方式購(gòu)進(jìn)了握在散戶手中的股票。也就是說(shuō)公司被接管了。
宋科南是一位英雄說(shuō)得通，是一位惡棍也可說(shuō)得通。他把這個(gè)企業(yè)早期所需的給了這個(gè)企業(yè)。這個(gè)過(guò)程中，他這個(gè)人逐漸變成該企業(yè)不可分割的部分，“客觀”這一重大要素也就喪失了。員工不是在替公司工作，而是在替宋科南工作。宋科南不是一個(gè)增長(zhǎng)性企業(yè)的總裁，不是公司管理團(tuán)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，而是一位自封的國(guó)王。宋科南不能退后幾步，使自己與企業(yè)之間保持某些距離。 宋科南雖說(shuō)是一名公司的高層，處在領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，然而他所做的很多工作恰恰就是中層管理者所應(yīng)該面對(duì)的事項(xiàng)。我們不少的中層在面對(duì)這些事項(xiàng)時(shí)，往往也會(huì)在不知不覺(jué)中犯下類似的錯(cuò)誤。其實(shí)，對(duì)于每一位中層管理者來(lái)說(shuō)，要想把工作做好，并非是事事都要過(guò)問(wèn)，而是應(yīng)該讓自己的思維多變一些，學(xué)會(huì)靈活執(zhí)行，用最好的方法與策略去做事。否則的話，你就無(wú)法顯現(xiàn)出你管理的職能，反而陷入被自我“管理”的陷阱，以至于陷入繁瑣的小事之中難以解脫出來(lái)，從而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的開(kāi)展。 因此，中層管理在日常的工作開(kāi)展中，要注意到下面所說(shuō)的幾點(diǎn)。
1.管得太多，必然使自己身心過(guò)于勞累，雖然看起來(lái)很認(rèn)真負(fù)責(zé)，但是卻會(huì)使身體健康受到損害，不僅個(gè)人損失，而且企業(yè)也會(huì)因此受到影響。
2.大事小事都親自過(guò)問(wèn)，必然會(huì)使部下喪失或減弱獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，使他們?nèi)狈ψ灾餍?、?chuàng)造性和積極性，而這對(duì)于一個(gè)實(shí)體來(lái)說(shuō)是可怕的。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)之所以不是自然人而是法人便是因?yàn)樗疤崾且粋€(gè)固定的機(jī)構(gòu)，擁有一定的實(shí)力。這個(gè)機(jī)構(gòu)是由許多不同專業(yè)的人員組成，互相合作從而使企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作。一個(gè)人能力再大也無(wú)法負(fù)擔(dān)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作。只有努力培養(yǎng)部下的工作積極性、獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，這個(gè)企業(yè)才會(huì)有生命，就像一棟房子，單靠一根大梁是支不住的。
所以，我們不要為“勤奮工作”這個(gè)美好的神話而迷惑，超出職責(zé)和精力范圍的勤奮工作只能是對(duì)企業(yè)和部下的不負(fù)責(zé)任。
那種保姆式的經(jīng)理，總是覺(jué)得時(shí)間不夠用。是啊，時(shí)間怎么夠用呢，一天只有二十四小時(shí)，而企業(yè)的問(wèn)題卻多如牛毛，可是，還得吃飯、休息、睡覺(jué)吧？
我們必須更好地管理好自己的時(shí)間和精力，把它們用在最值得用的地方。務(wù)必少去插手一些本不應(yīng)該你來(lái)插手的事情。也務(wù)必讓你的部下把問(wèn)題帶走，如果他沒(méi)有把問(wèn)題帶走，那就不是你在管理部下，而是部下在管理你。
金錢的貧窮影響一時(shí)，思維的貧窮影響一世！做為中層管理者，思維的匱乏是非?？植赖牟拍軞埲薄?/span>
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