在澳大利亞國(guó)家公園的管理實(shí)踐中，管理員發(fā)現(xiàn)無(wú)論將圍欄加得多高，袋鼠總能逃脫，直到長(zhǎng)頸鹿一語(yǔ)道破：“圍欄加得再高，門(mén)卻從來(lái)不鎖?！边@一寓言深刻揭示了制度與考核的關(guān)系——完善的制度若缺乏有效考核，終將流于形式。亨通集團(tuán)深諳此道，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系視為“鎖門(mén)”的核心機(jī)制，通過(guò)精準(zhǔn)的績(jī)效管理將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工行動(dòng)，驅(qū)動(dòng)這家覆蓋光通信、智能電網(wǎng)、海洋能源等多元業(yè)務(wù)的中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)持續(xù)突破。2024年，亨通光電（600487）營(yíng)收突破599.84億元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)28.57%，其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)背后，正是一套融合戰(zhàn)略解碼、過(guò)程管控與長(zhǎng)效激勵(lì)的KPI體系在提供強(qiáng)勁動(dòng)能。
一、戰(zhàn)略導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)計(jì)
緊扣業(yè)務(wù)核心的指標(biāo)分層
亨通KPI體系的設(shè)計(jì)始于戰(zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)解碼。集團(tuán)將“光通信全球前三”“海洋能源領(lǐng)跑者”等戰(zhàn)略目標(biāo)，逐層分解為業(yè)務(wù)單元、部門(mén)及個(gè)人的KPI指標(biāo)。以光通信板塊為例，研發(fā)部門(mén)的“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短20%”、生產(chǎn)部門(mén)的“光纖良率≥99.5%”、銷(xiāo)售部門(mén)的“海外市場(chǎng)增長(zhǎng)率25%”等指標(biāo)，均直接對(duì)應(yīng)集團(tuán)“國(guó)際化與技術(shù)領(lǐng)先”戰(zhàn)略。這種“戰(zhàn)略-部門(mén)-個(gè)人”三級(jí)指標(biāo)體系，確保了組織合力聚焦核心目標(biāo)。
量化與非量化指標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡
亨通采用“QCDMS”多維指標(biāo)模型：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、管理（Management）、安全（Safety） 五大維度。其中量化指標(biāo)占考核權(quán)重64%（如“成本降低率20%”），聚焦結(jié)果導(dǎo)向；非量化指標(biāo)占36%，涵蓋“上下游協(xié)作滿(mǎn)意度”（16%）與“知識(shí)管理貢獻(xiàn)度”（20%）等過(guò)程指標(biāo)。這種設(shè)計(jì)既避免純數(shù)字考核的短視性，又通過(guò)“防錯(cuò)提醒單”等工具促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)同——員工可對(duì)前道工序的質(zhì)量問(wèn)題發(fā)起糾正，既提升流程效率，又積累組織知識(shí)資產(chǎn)。
二、分層動(dòng)態(tài)的考核架構(gòu)
月度復(fù)盤(pán)與滾動(dòng)調(diào)整機(jī)制
亨通打破傳統(tǒng)年度考核周期，建立“月度目標(biāo)設(shè)定-過(guò)程反饋-結(jié)果評(píng)估”的動(dòng)態(tài)閉環(huán)。每月25日前，員工與主管共同制定下月KPI計(jì)劃；執(zhí)行中通過(guò)周例會(huì)進(jìn)行偏差分析；次月依據(jù)達(dá)成率、質(zhì)量事故率等數(shù)據(jù)生成考核等級(jí)（卓越至丁共8級(jí)）。這種高頻復(fù)盤(pán)機(jī)制使2023年光纜交付周期縮短18%，存貨周轉(zhuǎn)率提升至行業(yè)平均水平的1.3倍。
雙向評(píng)價(jià)與申訴保障體系
考核包含“雙向評(píng)價(jià)”維度：主管對(duì)下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分（占64%）與下屬對(duì)主管的配合度評(píng)價(jià)（占16%）。為避免主觀偏誤，設(shè)立“人評(píng)會(huì)”仲裁機(jī)制，員工對(duì)考核結(jié)果不滿(mǎn)時(shí)可申訴。2022年員工持股計(jì)劃中，246名核心技術(shù)人員零成本獲授960萬(wàn)股，鎖定期長(zhǎng)達(dá)5-7年，其個(gè)人解鎖條件不僅需達(dá)成公司級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)（如凈資產(chǎn)收益率≥10%），還需通過(guò)360度評(píng)估證明協(xié)作價(jià)值，體現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等原則。
三、績(jī)效與薪酬的深度聯(lián)動(dòng)
浮動(dòng)薪酬的強(qiáng)激勵(lì)設(shè)計(jì)
亨通推行“薪金裂變”模式：?jiǎn)T工薪酬中變動(dòng)部分占比從40%逐步提升至60%，考核結(jié)果直接決定變動(dòng)薪酬倍數(shù)。例如“卓越”評(píng)級(jí)可獲1.5倍獎(jiǎng)金，而“丁級(jí)”則歸零。2023年，高壓海纜團(tuán)隊(duì)因超額完成海上風(fēng)電項(xiàng)目交付目標(biāo)，人均獎(jiǎng)金達(dá)固定薪酬的2.3倍，同期該部門(mén)離職率降至5%以下。
長(zhǎng)效激勵(lì)綁定核心人才
除短期激勵(lì)外，亨通構(gòu)建“利潤(rùn)分享+股權(quán)激勵(lì)”的長(zhǎng)效機(jī)制。2022年推出的員工持股計(jì)劃要求連續(xù)三年凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率≥15%方可解鎖，將人才留存與戰(zhàn)略周期綁定。數(shù)據(jù)表明，參與該計(jì)劃的技術(shù)骨干5年內(nèi)專(zhuān)利產(chǎn)出提升37%，主導(dǎo)制定國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)12項(xiàng)，驗(yàn)證了深度綁定的正向效應(yīng)。
四、技術(shù)賦能的閉環(huán)管理
數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的績(jī)效分析平臺(tái)
亨通自主研發(fā)“HT-ERP”系統(tǒng)，集成供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)KPI實(shí)時(shí)可視。例如在光纖生產(chǎn)線(xiàn)上，系統(tǒng)自動(dòng)采集“拉絲斷點(diǎn)率”“能耗偏離度”等數(shù)據(jù)，推送至班長(zhǎng)移動(dòng)終端，支撐當(dāng)日問(wèn)題閉環(huán)。2024年該系統(tǒng)使管理成本降低1.2億元，決策響應(yīng)速度提升60%。
知識(shí)管理的防錯(cuò)機(jī)制
獨(dú)創(chuàng)“IE提案積分制”：?jiǎn)T工提交制程改善建議并通過(guò)評(píng)審后，每條計(jì)入“知識(shí)貢獻(xiàn)值”，年度累計(jì)值影響晉升資格。2023年收集提案7，421條，其中“光纖著色固化工藝優(yōu)化”方案使良率提升1.8%，年化收益超3，000萬(wàn)元。這種將個(gè)體經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為組織資產(chǎn)的做法，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“中國(guó)制造業(yè)知識(shí)管理*實(shí)踐”。
五、成效與挑戰(zhàn)分析
多維驗(yàn)證的體系成效
財(cái)務(wù)層面，亨通光電2024年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流達(dá)32.62億元，同比激增75.62%，印證績(jī)效管理對(duì)運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)化；人才層面，核心人才保留率91.3%，高于行業(yè)均值22個(gè)百分點(diǎn)；創(chuàng)新層面，研發(fā)投入占比3.8%，海底光纜等產(chǎn)品打破國(guó)際壟斷，獲國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。
待解挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
當(dāng)前體系仍面臨三大挑戰(zhàn)：一是多元化業(yè)務(wù)（通信/能源/海洋）的差異化考核標(biāo)準(zhǔn)尚未完善，海洋工程項(xiàng)目的長(zhǎng)周期特性與通信產(chǎn)品快速迭代需不同考核節(jié)奏；二是少數(shù)股東權(quán)益占比高（2023年占凈資產(chǎn)28.5%），跨法人主體的協(xié)同考核機(jī)制待加強(qiáng)；三是ESG指標(biāo)尚未深度融入KPI，僅在“安全維度”有部分體現(xiàn)，未來(lái)需增加“碳減排強(qiáng)度”“供應(yīng)鏈合規(guī)率”等指標(biāo)。
結(jié)論：從“考核工具”到“戰(zhàn)略操作系統(tǒng)”
亨通集團(tuán)的KPI體系本質(zhì)是戰(zhàn)略落地的操作系統(tǒng)。它通過(guò)指標(biāo)分解將百億級(jí)企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工日常行動(dòng)，借助浮動(dòng)薪酬和股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)“力出一孔”，利用數(shù)字化工具構(gòu)建PDCA閉環(huán)。正如其管理哲學(xué)所示：“圍欄代表制度，考核才是門(mén)鎖”，當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從技術(shù)單點(diǎn)突破轉(zhuǎn)向系統(tǒng)效率比拼，這套深度融合戰(zhàn)略、流程與人才的績(jī)效機(jī)制，正成為亨通從“中國(guó)制造”邁向“全球智造”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
未來(lái)優(yōu)化方向建議：
1. 動(dòng)態(tài)權(quán)重機(jī)制：針對(duì)海洋工程等長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)增設(shè)里程碑考核，平衡短期壓力與長(zhǎng)期投入；
2. ESG融合：將綠色工廠指標(biāo)（如單位能耗降低率）納入生產(chǎn)部門(mén)KPI，響應(yīng)“雙碳”政策；
3. 生態(tài)鏈協(xié)同：將供應(yīng)商交付準(zhǔn)時(shí)率、客戶(hù)NPS納入采購(gòu)/銷(xiāo)售考核，提升產(chǎn)業(yè)鏈韌性。
績(jī)效管理的*目標(biāo)不是衡量過(guò)去，而是塑造未來(lái)。亨通集團(tuán)的實(shí)踐表明，當(dāng)考核體系真正嵌入組織基因，便能跨越“圍欄困境”，讓?xiě)?zhàn)略生機(jī)勃勃地生長(zhǎng)。
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/405161.html