在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效考核長(zhǎng)期被視為提升效率的核心工具。隨著扁平化組織、彈性工作制等新型管理模式的興起，取消績(jī)效考核逐漸成為部分企業(yè)的實(shí)驗(yàn)性選擇。這一變革背后既有對(duì)傳統(tǒng)考核弊端的反思——如目標(biāo)短期化、員工內(nèi)卷、管理成本過(guò)高[[1]][[]]，也有對(duì)組織文化本質(zhì)的重新探索：若考核本身已異化為“數(shù)字游戲”而非價(jià)值創(chuàng)造工具，其存續(xù)意義是否應(yīng)被重新審視？本文將從組織效能、人才管理、法律風(fēng)險(xiǎn)及創(chuàng)新活力等維度，系統(tǒng)分析不實(shí)行績(jī)效考核的利弊，并探討其替代路徑。
一、組織靈活性與創(chuàng)新影響
不實(shí)行績(jī)效考核最顯著的優(yōu)勢(shì)在于釋放組織敏捷性。在傳統(tǒng)考核體系下，員工行為常被KPI束縛，例如銷(xiāo)售崗位過(guò)度追求短期成交而忽視客戶(hù)關(guān)系，研發(fā)人員規(guī)避高風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新項(xiàng)目[[1]][[6]]。取消考核后，團(tuán)隊(duì)可依據(jù)業(yè)務(wù)需求動(dòng)態(tài)調(diào)整目標(biāo)，避免因指標(biāo)僵化導(dǎo)致的“目標(biāo)替代”現(xiàn)象。如戈?duì)柟静捎谩靶〗M自治”模式，員工自主制定計(jì)劃并群策群力推進(jìn)，使創(chuàng)新效率提升30%[[3]]。
缺乏績(jī)效錨點(diǎn)也可能引發(fā)方向迷失。尤其對(duì)大型企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解需依賴(lài)統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)。若完全取消考核，可能導(dǎo)致資源分配與戰(zhàn)略脫節(jié)。例如某科技公司在廢除KPI后，各部門(mén)協(xié)作效率下降，重復(fù)開(kāi)發(fā)率上升[[0]]。需通過(guò)目標(biāo)對(duì)齊機(jī)制（如OKR）替代傳統(tǒng)考核，既保持方向一致性，又避免機(jī)械量化[[6]]。
二、人才管理的雙面效應(yīng)
人才自主性的提升是去考核化的核心收益。扁平化組織中，員工通過(guò)“同事互評(píng)”和“自我管理”驅(qū)動(dòng)工作，例如戴爾公司鼓勵(lì)員工自主規(guī)劃職責(zé)邊界，從而激發(fā)責(zé)任感和創(chuàng)造力[[3]][[42]]。研究顯示，這種模式下高潛力人才留存率提高22%，因其更關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造而非排名競(jìng)爭(zhēng)[[6]]。
但弊端同樣顯著：激勵(lì)公平性難以保障?？?jī)效考核原是薪酬與晉升的客觀(guān)依據(jù)，取消后可能加劇主觀(guān)評(píng)價(jià)偏差。尤其對(duì)支持性崗位（如行政、法務(wù)），工作成果難以量化，若缺乏透明標(biāo)準(zhǔn)，易引發(fā)薪酬不公的質(zhì)疑[[1]][[6]]。微軟曾試行“無(wú)考核”制度，卻因員工抱怨晉升黑箱化被迫恢復(fù)部分評(píng)估流程[[42]]。
三、法律與勞動(dòng)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)
取消考核可降低合規(guī)成本與訴訟風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)行法律要求企業(yè)證明“不勝任工作”需經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)崗后方可解雇（《勞動(dòng)合同法》第40條）。小米公司曾因未履行該程序，以績(jī)效待改進(jìn)為由辭退員工被判違法[[7]][[31]]。不設(shè)考核則避免此類(lèi)糾紛，簡(jiǎn)化管理流程。
反觀(guān)其弊，勞動(dòng)關(guān)系穩(wěn)定性可能受損?？?jī)效考核原是人才盤(pán)點(diǎn)的工具，有助于識(shí)別低效環(huán)節(jié)。取消后若缺乏替代機(jī)制，企業(yè)難以系統(tǒng)性?xún)?yōu)化人崗匹配。例如某物流公司廢除考核后，基層崗位冗余率上升15%，但因無(wú)數(shù)據(jù)支撐調(diào)整依據(jù)，引發(fā)集體勞資爭(zhēng)議[[7]]。
四、替代性管理策略的可行性
向過(guò)程管理轉(zhuǎn)型是可行路徑之一。例如通過(guò)數(shù)字化協(xié)同工具（如Moka系統(tǒng)）自動(dòng)記錄項(xiàng)目進(jìn)度、協(xié)作頻次等行為數(shù)據(jù)，替代結(jié)果性考核[[6]]。此模式在科技公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)中成效顯著：工程師專(zhuān)注代碼質(zhì)量而非提交行數(shù)，產(chǎn)品缺陷率下降40%[[0]]。
另一方向是強(qiáng)化組織信任文化。研究表明，當(dāng)員工感知管理公平時(shí)，信任度提升可使組織承諾度增加57%[[6]]。如全食超市（Whole Foods）以“團(tuán)隊(duì)自治+利潤(rùn)共享”取核，員工流失率僅為行業(yè)平均的1/3[[3]]。但該模式依賴(lài)強(qiáng)文化共識(shí)，對(duì)規(guī)?；髽I(yè)挑戰(zhàn)較大。
五、實(shí)施挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型路徑
業(yè)務(wù)類(lèi)型決定適用邊界。對(duì)于創(chuàng)意型工作（研發(fā)、設(shè)計(jì)），去考核化可釋放創(chuàng)新；但對(duì)強(qiáng)流程崗位（客服、生產(chǎn)），需保留基礎(chǔ)指標(biāo)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。例如某電商平臺(tái)對(duì)客服團(tuán)隊(duì)保留“客戶(hù)滿(mǎn)意度”底線(xiàn)指標(biāo)，其余維度開(kāi)放自主[[3]][[54]]。
動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制不可或缺。完全廢除考核可能激進(jìn)，漸進(jìn)式改革更可持續(xù)：
1. 分層試點(diǎn)：在創(chuàng)新部門(mén)先行取消量化考核，保留目標(biāo)對(duì)齊機(jī)制；
2. 混合框架：基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)用KPI保障效率，創(chuàng)新項(xiàng)目用OKR激發(fā)突破[[6]]；
3. 反饋替代：以季度復(fù)盤(pán)會(huì)替代評(píng)分，聚焦問(wèn)題解決而非排名[[0]]。
結(jié)論：從“管控”走向“激活”的范式重構(gòu)
不實(shí)行績(jī)效考核是一把雙刃劍：它釋放了組織活力與創(chuàng)新潛力，卻可能削弱目標(biāo)聚焦與激勵(lì)公平；它降低了法律風(fēng)險(xiǎn)，但也對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提出更高要求。成功的去考核化實(shí)踐表明，其本質(zhì)并非放棄管理，而是將控制轉(zhuǎn)化為共識(shí)、將指標(biāo)轉(zhuǎn)化為價(jià)值[[]][[6]]。
未來(lái)企業(yè)需探索第三條路徑：一方面，利用數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)“隱形考核”（如實(shí)時(shí)協(xié)作數(shù)據(jù)建模）；通過(guò)文化建設(shè)將外部激勵(lì)內(nèi)化為責(zé)任驅(qū)動(dòng)。正如管理學(xué)大師*所言：“組織的目的是通過(guò)工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開(kāi)他們的不足”[[25]]——當(dāng)企業(yè)能建立共享目標(biāo)與信任基礎(chǔ)時(shí)，績(jī)效考核的存廢或許將不再是非此即彼的命題。
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/394648.html