在阿里巴巴的發(fā)展歷程中，績(jī)效管理被視為連接企業(yè)戰(zhàn)略與員工行為的核心紐帶。馬云曾指出：“核心競(jìng)爭(zhēng)力是阿里巴巴的價(jià)值觀，而績(jī)效管理是守護(hù)這一競(jìng)爭(zhēng)力的*功臣。” 這一理念深刻塑造了阿里績(jī)效體系的雙重基因——既追求業(yè)務(wù)結(jié)果的卓越，也堅(jiān)守價(jià)值觀的共識(shí)。通過(guò)制度化的考核與動(dòng)態(tài)反饋，阿里將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)體行動(dòng)，在電商紅海中鍛造出獨(dú)特的組織韌性。
雙軌制考核：業(yè)績(jī)與價(jià)值觀的平衡
業(yè)績(jī)與價(jià)值觀各占50%的權(quán)重，是阿里績(jī)效設(shè)計(jì)的底層邏輯。在業(yè)績(jī)維度，采用分層分級(jí)考核：五級(jí)及以上管理者通過(guò)年終述職評(píng)估戰(zhàn)略落地能力，五級(jí)以下員工則通過(guò)KPI量化工作成果。價(jià)值觀考核則依托“六脈神劍”（客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)），細(xì)化為30條可量化行為準(zhǔn)則。
這種設(shè)計(jì)避免了單一業(yè)績(jī)導(dǎo)向的短視風(fēng)險(xiǎn)。例如，曾出現(xiàn)業(yè)績(jī)*但損害團(tuán)隊(duì)合作的“野狗型”員工，因價(jià)值觀不達(dá)標(biāo)被果斷淘汰；而價(jià)值觀匹配但業(yè)績(jī)欠佳的“小白兔”，則通過(guò)輪崗和培訓(xùn)發(fā)掘潛能。雙軌制迫使員工在追求結(jié)果時(shí)必須兼顧協(xié)作與誠(chéng)信，確保組織可持續(xù)增長(zhǎng)。
績(jī)效閉環(huán)：目標(biāo)、反饋與改進(jìn)的動(dòng)態(tài)循環(huán)
阿里的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)全過(guò)程參與，形成“目標(biāo)設(shè)定-過(guò)程追蹤-反饋面談-改進(jìn)計(jì)劃”的閉環(huán)。目標(biāo)設(shè)定需雙向共識(shí)，部門KPI與企業(yè)戰(zhàn)略逐層對(duì)齊；執(zhí)行中主管需持續(xù)輔導(dǎo)，記錄關(guān)鍵事件。
反饋機(jī)制是閉環(huán)的核心。阿里要求管理者對(duì)員工進(jìn)行季度績(jī)效面談，考核低于70分或高于90分者需隔級(jí)上級(jí)參與，并強(qiáng)制填寫《績(jī)效改進(jìn)/能力發(fā)展計(jì)劃表》。例如，某員工因客戶投訴導(dǎo)致價(jià)值觀扣分，主管需在面談中提供具體案例，并共同制定改進(jìn)方案。這種“丑話當(dāng)先”的溝通文化，將考核從秋后算賬變?yōu)閷?shí)時(shí)糾偏。
271分級(jí)：激活組織活力的鯰魚(yú)效應(yīng)
阿里沿用通用電氣開(kāi)創(chuàng)的“271強(qiáng)制分布”：20%明星員工、70%中堅(jiān)力量、10%待改進(jìn)者。明星員工獲得超比例獎(jiǎng)金與晉升資源（如20%的人分走50%獎(jiǎng)金池）；末位10%則面臨淘汰或轉(zhuǎn)崗。
這一制度的本質(zhì)是對(duì)抗組織惰性。通過(guò)拉開(kāi)激勵(lì)差距，倒逼中間70%的“老黃?！毕蛎餍强待R。例如，連續(xù)兩季度排名后10%的員工需進(jìn)入績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP），若未達(dá)標(biāo)則離職。盡管爭(zhēng)議不斷，但阿里認(rèn)為：“沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果是垃圾，沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程是放屁”——271制度正是確保過(guò)程與結(jié)果雙重達(dá)標(biāo)的剛性約束。
AI賦能：2025年績(jī)效變革的新引擎
2025年，阿里啟動(dòng)績(jī)效體系的AI化升級(jí)。CEO吳泳銘要求所有部門以“AI促進(jìn)增長(zhǎng)”作為核心考核指標(biāo)，推動(dòng)AI技術(shù)與業(yè)務(wù)深度融合。例如，淘寶團(tuán)隊(duì)正與通義千問(wèn)合作開(kāi)發(fā)AI導(dǎo)購(gòu)功能，通過(guò)用戶行為預(yù)測(cè)提升轉(zhuǎn)化率，相關(guān)成效將直接計(jì)入KPI。
AI不僅用于目標(biāo)達(dá)成，更重新定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)價(jià)值觀考核依賴主管主觀判斷，而AI可通過(guò)分析協(xié)作軟件數(shù)據(jù)（如釘釘溝通頻次、項(xiàng)目文檔貢獻(xiàn)度）量化“團(tuán)隊(duì)合作”表現(xiàn)。這一變革將績(jī)效管理從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，但亦引發(fā)新挑戰(zhàn)：如何避免算法黑箱？人力資源部需在AI效率與人性化之間尋找新平衡。
價(jià)值觀落地：從抽象理念到行為指南
阿里價(jià)值觀的獨(dú)特性在于將虛做實(shí)。以“客戶第一”為例，考核細(xì)則包括：“1分：尊重客戶，維護(hù)公司形象；5分：超前服務(wù)，防患未然”。銷售人員若為沖業(yè)績(jī)誤導(dǎo)客戶，即使達(dá)成KPI也會(huì)因價(jià)值觀不合格被解雇。
價(jià)值觀的滲透依賴多層次培訓(xùn)：新員工接受27天文化集訓(xùn)，上崗后通過(guò)“政委”體系持續(xù)強(qiáng)化行為校準(zhǔn)。價(jià)值觀考核不達(dá)標(biāo)者可使用“免死金牌”申請(qǐng)復(fù)查，但若核實(shí)違規(guī)則加倍追責(zé)。這種剛性約束使價(jià)值觀從墻上的口號(hào)變?yōu)槟_下的紅線。
績(jī)效管理的本質(zhì)是戰(zhàn)略執(zhí)行力
阿里巴巴的績(jī)效體系始終服務(wù)于一個(gè)目標(biāo)：將組織能力轉(zhuǎn)化為商業(yè)結(jié)果。雙軌制考核平衡了“要業(yè)績(jī)”與“守底線”，閉環(huán)管理將考核轉(zhuǎn)化為發(fā)展工具，271分布激活組織活性，而AI化改革則引領(lǐng)績(jī)效管理進(jìn)入智能時(shí)代。
未來(lái)的挑戰(zhàn)在于：如何讓算法服務(wù)于人性？ 當(dāng)AI深度介入考核（如通義千問(wèn)分析員工代碼貢獻(xiàn)），需警惕工具理性擠壓價(jià)值觀共識(shí)。建議阿里探索“人機(jī)協(xié)同”模式：AI處理數(shù)據(jù)，人類解讀語(yǔ)境；算法推薦評(píng)分，管理者保留否決權(quán)。
正如管理大師*所言：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行。” 阿里績(jī)效體系的演進(jìn)啟示在于：考核的*目的不是區(qū)分員工優(yōu)劣，而是讓每個(gè)人在組織目標(biāo)的牽引下，找到持續(xù)成長(zhǎng)的方向與動(dòng)力。
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