阿里巴巴的績效考核體系以“業(yè)績+價值觀”雙軌制為核心，結合強制分布原則和動態(tài)調整機制，形成了一套嚴謹且適應業(yè)務變化的評估制度。以下是其主要特點及*動向的梳理：
一、考核體系與原則
1.雙軌制評估（業(yè)績+價值觀）
業(yè)績（50%）：以
阿里巴巴的績效考核體系以“業(yè)績+價值觀”雙軌制為核心，結合強制分布原則和動態(tài)調整機制，形成了一套嚴謹且適應業(yè)務變化的評估制度。以下是其主要特點及*動向的梳理：
一、考核體系與原則
1. 雙軌制評估（業(yè)績+價值觀）
業(yè)績（50%）：以KPI為主導，目標設定與公司戰(zhàn)略強關聯(lián)，考核指標量化（如銷售額、客戶滿意度等）。
價值觀（50%）：圍繞“客戶第一、團隊合作、擁抱變化”等六大維度，通過自評與他評結合，考核員工行為是否符合阿里文化。價值觀不達標者可能被淘汰，即使業(yè)績突出（如“野狗”型員工）。
強制分布（361原則）：
30%員工評為高績效（3.75-5分），
60%符合預期（3.5分），
10%待改進（3.25分及以下）。連續(xù)兩季度末位者面臨淘汰。
2. 分層分級考核
五級及以上高管：采用年終述職制，由跨級領導、同事、下屬多維度評分，綜合部門績效（占比50%）和個人述職（占比30%）。
五級以下員工：季度綜合評分（業(yè)績、能力、表現(xiàn)），考核結果與部門績效掛鉤（個人分×80% + 部門分×20%）。
? 二、考核周期與流程
周期調整：2023年起，考核從半年制改為季度制，獎金按季度發(fā)放，加速反饋與調整。
流程設計：
1. 目標設定：自上而下分解戰(zhàn)略目標，雙向溝通達成共識；
2. 自評與他評：員工自評后，上級、隔級上級分別評分，HR審核流程規(guī)范性；
3. 三對一評審：經理級考核需由上級、隔級領導、HR共同參與，避免“一言堂”；
4. 績效面談：直接上級反饋結果，低績效者（<70分）需制定《績效改進計劃》。
三、考核結果應用
薪酬激勵：績效工資、年終獎、晉升機會直接掛鉤考核結果。明星員工（3.75分以上）可獲高額獎金及快速晉升。
人才分類管理：
明星（業(yè)績+價值觀雙優(yōu)）：重點培養(yǎng)對象；
野狗（業(yè)績優(yōu)、價值觀差）：堅決淘汰；
小白兔（價值觀優(yōu)、業(yè)績差）：給予培訓機會，長期未改進則優(yōu)化。
轉崗與淘汰：
內部轉崗需“先離職再入職”，司齡清零，增加流動成本；
末位10%員工無年終獎/晉升資格，連續(xù)兩季度末位者辭退。
?? 四、價值觀考核機制
行為錨定法：每個價值觀維度分1-5分，對應具體行為描述（如“客戶第一”：1分僅維護形象，5分需超前服務）。
政委體系：HRBP（“政委”）深入業(yè)務部門，日常監(jiān)督價值觀踐行，確保文化落地。
五、2025年AI掛鉤新動向
AI驅動績效評估：2025年起，各部門績效將與AI應用成效直接綁定，員工需展示如何利用AI（如通義千問）提升效率或增長業(yè)務。電商團隊重點考核AI技術融入用戶體驗的成果。
目標調整：原“361”強制分布取消10%末位淘汰的硬性要求，但低績效者仍面臨優(yōu)化風險。
六、組織與人才管理特色
輪崗培養(yǎng)：鼓勵跨部門輪崗，通過多主管評價避免單一視角偏差，挖掘員工潛能。
提效導向：縮短考核周期、簡化流程（如晉升免答辯），響應業(yè)務快速迭代需求。
> ?? 爭議點：季度考核與轉崗規(guī)則被部分員工視為“變相裁員”，工作壓力回歸“996”模式，但公司強調此舉為提升人效與市場響應力。
阿里巴巴的績效體系始終以戰(zhàn)略目標為軸心，通過剛性制度與柔性文化結合，驅動組織效率與文化認同。2025年AI融合的深化，標志著其正將技術賦能納入績效革新核心，進一步強化“為結果付薪，為過程鼓掌”的理念。
轉載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/392038.html
