2020年12月，一則來自阿里巴巴內(nèi)部論壇的消息引發(fā)行業(yè)震動：首席人力官童文紅宣布取消強制性的“361”績效考核末位淘汰機制。這項曾被視作阿里“狼性文化”核心的制度調(diào)整，不僅牽動著十萬阿里人的職業(yè)命運，更折射出中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從規(guī)模擴張向精細化管理的時代轉(zhuǎn)型。當剛性比例讓位于動態(tài)評估，這場績效管理變革背后的管理哲學(xué)變遷，值得所有組織深思。
制度本質(zhì)與變革核心
阿里“361”考核將員工績效按剛性比例劃分為三個層級：30%高績效員工（3.75-5分）、60%中等績效員工（3.5-3.75分）、10%低績效員工（3-3.25分）。其中，處于末位的10%員工面臨取消年終獎、凍結(jié)晉升的懲罰，連續(xù)兩年落入此區(qū)間則直接辭退。這套體系通過強制的“末位淘汰”機制刺激競爭，曾被馬云視為保持組織活力的關(guān)鍵。
此次改革的核心在于取消10%的*分強制分布，但保留“361”的評估框架。童文紅在內(nèi)部聲明中強調(diào)：“361的打分要堅持，但剛性1比例需要松綁?！边@意味著管理者不再被強制要求給團隊中固定比例員工打*分，評估標準從“比例優(yōu)先”回歸到“績效事實優(yōu)先”。公司仍將年度汰換率作為管理者的考核指標，防止演變?yōu)槿珕T“大鍋飯”。
員工壓力與制度爭議
強制分布最直接的矛盾體現(xiàn)在人才評估的機械性。知乎上有阿里員工自述：校招入職后保質(zhì)保量完成所有項目，卻因“在團隊放不開”被打3.25分。HR解釋稱“希望通過低分激勵你多開玩笑”——此類與業(yè)務(wù)能力無關(guān)的淘汰理由，暴露了剛性比例下的評價失真。更極端的案例是2020年3月25日淘寶iOS版突發(fā)持續(xù)12小時的故障，被網(wǎng)友戲稱為程序員對“325分”的報復(fù)性抗議。
更深層的矛盾在于法律合規(guī)性爭議。勞動法明確規(guī)定，企業(yè)以“不勝任工作”為由解雇員工需經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)崗程序。而單純依據(jù)績效排名末位直接淘汰，可能構(gòu)成違法解除勞動合同。法律界人士指出，阿里取消強制比例在操作層面規(guī)避了“末位淘汰”的法律風險，降低勞動爭議中的舉證難度。
組織演進的必然選擇
推動變革的直接動因是管理復(fù)雜度升級。童文紅在內(nèi)部帖中透露：阿里司齡1年內(nèi)的管理者占27%，3年以下的高達60%。新管理者面對錯綜的業(yè)務(wù)關(guān)系時，剛性考核易引發(fā)簡單化處理。當組織規(guī)模突破25萬人，原有“一刀切”機制難以適配多元業(yè)務(wù)線的真實績效分布。
從管理學(xué)視角看，強制正態(tài)分布需滿足兩大前提：人群能力隨機分布且樣本量足夠大（＞1000人）。但企業(yè)招聘本就有篩選性，尤其像阿里這類精英組織，員工績效更接近冪次分布（少數(shù)人創(chuàng)造大部分價值），而非理想的正態(tài)曲線。在不足千人的團隊強行分攤10%淘汰指標，必然造成“誤傷”。華為早前便規(guī)定考核比例僅限M5/P9以上層級制定，禁止向下攤派，正是基于此認知。
行業(yè)趨勢與未來方向
阿里的調(diào)整并非孤例，而是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)管理范式轉(zhuǎn)型的縮影。同期，字節(jié)跳動宣布取消績效工資，將其合并至基本工資，同時大幅提高加班費至雙薪。更早的2020年7月，阿里已推行“去形式化”改革：廢除強制周報、禁止低效加班、簡化PPT匯報。這些舉措共同指向一個方向：從管控型管理轉(zhuǎn)向賦能型管理。
未來的績效評估將更強調(diào)動態(tài)反饋與發(fā)展屬性。童文紅提出加強管理者領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，通過高頻次溝通（如OKR周期復(fù)盤）及時校準目標偏差，取代秋后算賬式的年度審判。Tita、Betterworks等新型績效工具正支持此變革，其核心功能已從打分轉(zhuǎn)向目標對齊、實時反饋、成長規(guī)劃。正如明道云績效系統(tǒng)設(shè)計的邏輯：考核不應(yīng)是威懾工具，而是戰(zhàn)略對齊和人才發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施。
從淘汰機制到生長生態(tài)
阿里巴巴的“361”松綁，標志著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集體告別野蠻生長的考核邏輯。當人口紅利消退、創(chuàng)新壓力加劇，組織競爭力已無法依賴高壓排名維系，而需轉(zhuǎn)向激發(fā)個體創(chuàng)造力的生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。未來有效的績效管理，必然是將剛性框架轉(zhuǎn)化為彈性指導(dǎo)，在尊重績效事實的基礎(chǔ)上融合法律合規(guī)性與人性化發(fā)展設(shè)計。
這一轉(zhuǎn)型對企業(yè)的啟示深刻：取消強制比例只是起點，更需要配套的管理者培訓(xùn)、過程反饋機制、員工發(fā)展通道。如童文紅所警示：“如果松綁導(dǎo)致全體大鍋飯，才是組織*的悲劇?！?績效管理的*命題，始終是平衡組織效率與個體價值——當企業(yè)學(xué)會在發(fā)展中容納更多元的成長節(jié)奏，才能在新質(zhì)生產(chǎn)力時代真正釋放可持續(xù)的創(chuàng)新能量。
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