寶龍置地績(jī)效考核體系優(yōu)化升級(jí)與實(shí)施策略研究
發(fā)布時(shí)間:2025-06-03 21:46:18
一、績(jī)效考核體系框架
1.組織與責(zé)任主體
辦公室/人力行政部：負(fù)責(zé)全公司績(jī)效管理體系的建立、實(shí)施與監(jiān)督，包括制定考核制度、組織考核流程、審核績(jī)效結(jié)果，并指導(dǎo)項(xiàng)目公司執(zhí)行。
決策小組：由董事局主席、總經(jīng)理等高層組成，審批戰(zhàn)略目標(biāo)及年度
一、績(jī)效考核體系框架
1. 組織與責(zé)任主體
辦公室/人力行政部：負(fù)責(zé)全公司績(jī)效管理體系的建立、實(shí)施與監(jiān)督，包括制定考核制度、組織考核流程、審核績(jī)效結(jié)果，并指導(dǎo)項(xiàng)目公司執(zhí)行。
決策小組：由董事局主席、總經(jīng)理等高層組成，審批戰(zhàn)略目標(biāo)及年度計(jì)劃，確保考核與公司戰(zhàn)略對(duì)齊。
項(xiàng)目公司：在總部框架下制定屬地化細(xì)則，由人力行政經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行（如招聘、薪酬核定、績(jī)效檔案管理）。
2. 考核層級(jí)設(shè)計(jì)
公司層面：以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，如凈資產(chǎn)收益率（ROE）、銷(xiāo)售規(guī)模、利潤(rùn)達(dá)成率（參考行業(yè)對(duì)標(biāo)如萬(wàn)科、碧桂園）。
部門(mén)層面：按“負(fù)責(zé)”與“組織”兩類(lèi)職責(zé)劃分，通用職責(zé)包括制度完善、培訓(xùn)落實(shí)、計(jì)劃完成率等；業(yè)務(wù)部門(mén)側(cè)重投資回報(bào)率、招商完成率、工程進(jìn)度等專(zhuān)項(xiàng)指標(biāo)。
個(gè)人層面：結(jié)合崗位說(shuō)明書(shū)（Job Description）與年度任務(wù)，通過(guò)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）和OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）結(jié)合考核（參考萬(wàn)科OKR改革實(shí)踐）。
二、考核內(nèi)容與方法
1. 核心考核指標(biāo)
商業(yè)運(yùn)營(yíng)板塊（寶龍商業(yè)）：
項(xiàng)目開(kāi)業(yè)進(jìn)度、出租率、租金收繳率、客流增長(zhǎng)率。
輕資產(chǎn)項(xiàng)目首店引進(jìn)比例、多經(jīng)收入貢獻(xiàn)（如上海奉發(fā)寶龍廣場(chǎng)案例）。
住宅開(kāi)發(fā)板塊（寶龍置地）：
存貨周轉(zhuǎn)率、去化速度、工程變更控制（重大變更需決策小組審批）。
成本管控（目標(biāo)成本偏差率）、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化落地率。
2. 考核周期與流程
年度綜合考核：結(jié)合預(yù)算編制，簽訂部門(mén)/項(xiàng)目《考核責(zé)任書(shū)》，年末審計(jì)后兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。
階段性督辦：辦公室跟蹤決策會(huì)決議執(zhí)行，協(xié)調(diào)跨部門(mén)事項(xiàng)進(jìn)展。
績(jī)效反饋：強(qiáng)制分布（如A/B/C/D等級(jí)），C級(jí)以下需制定改進(jìn)計(jì)劃，D級(jí)可能降薪或淘汰（參考編外人員懲處機(jī)制）。
三、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
1. 薪酬激勵(lì)
績(jī)效工資占比浮動(dòng)（如高管可達(dá)30%–50%），掛鉤ROE達(dá)成率（如美的集團(tuán)要求ROE≥18%）。
超額利潤(rùn)分享、持股計(jì)劃（如核心管理層601人參與，分三期歸屬股票）。
2. 晉升與發(fā)展
績(jī)效B級(jí)以上為晉升門(mén)檻，考核結(jié)果納入人才梯隊(duì)庫(kù)（如寶龍商業(yè)“年輕化梯隊(duì)”計(jì)劃）。
未達(dá)標(biāo)單位負(fù)責(zé)人可能調(diào)崗（如區(qū)域公司考核較差則權(quán)益歸屬比例降至80%以下）。
3. 組織優(yōu)化
低效項(xiàng)目收縮：2024年寶龍商業(yè)合約面積減少0.6百萬(wàn)平方米，聚焦高回報(bào)區(qū)域。
架構(gòu)扁平化：2024年取消三級(jí)管理，總部直管項(xiàng)目以提升效能（“精總部強(qiáng)一線”）。
四、挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
1. 現(xiàn)存問(wèn)題
目標(biāo)脫節(jié)：部分單位績(jī)效目標(biāo)與資金安排不匹配（如龍崗寶龍街道預(yù)算編制偏差率達(dá)70%）。
量化不足：效益指標(biāo)泛化（如“提高幸福感”），缺乏可衡量的數(shù)據(jù)支撐。
執(zhí)行偏差：環(huán)衛(wèi)、安全等領(lǐng)域項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行率低（<85%），事故率未有效改善。
2. 行業(yè)借鑒
萬(wàn)科OKR改革：強(qiáng)化目標(biāo)對(duì)齊與員工自驅(qū)力，減少官僚層級(jí)對(duì)效率的影響。
美的股權(quán)激勵(lì)：以ROE為硬性考核，未達(dá)標(biāo)則股票權(quán)益收回公司。
寶龍置地的績(jī)效考核體系以戰(zhàn)略導(dǎo)向、分層設(shè)計(jì)、強(qiáng)結(jié)果應(yīng)用為特點(diǎn)，但需提升目標(biāo)精準(zhǔn)性（如量化業(yè)務(wù)指標(biāo)）和過(guò)程管控（如預(yù)算執(zhí)行率）。未來(lái)可借鑒頭部房企的OKR與股權(quán)激勵(lì)融合模式，強(qiáng)化長(zhǎng)期價(jià)值綁定，同時(shí)通過(guò)組織扁平化和數(shù)據(jù)化工具（如動(dòng)態(tài)ROE監(jiān)控）提升效能。
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/391912.html
