在2014到2016年，中興通訊與國際大師拉姆·查蘭先生合作了一個急速執(zhí)行力項(xiàng)目JPS。而沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是JPS的鼻祖，它還曾幫助福特汽車走出困境，被喬布斯引入蘋果后，更被奉為經(jīng)典。
從2014到2016年，中興通訊花了兩年時間與拉姆·查蘭合作實(shí)踐了一個急速執(zhí)行力項(xiàng)目JPS。今天也是非常有幸第一次分享出中興關(guān)于高管領(lǐng)導(dǎo)力的這個項(xiàng)目。我本人在中興通訊學(xué)院成立之前就加入了中興，也是跟中興通訊學(xué)院一起成長的。
關(guān)于JPS，大家可能是第一次聽說，J是Joint，P是Practice，S是Session。
JPS在全球的其他領(lǐng)域有非常成功的應(yīng)用案例，國內(nèi)目前還沒有特別強(qiáng)調(diào)這一塊，它的源起是什么呢？沃爾瑪。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓是JPS的鼻祖。
最開始時，沃爾頓把相關(guān)領(lǐng)域，比如店長、采購領(lǐng)域、供應(yīng)鏈領(lǐng)域非常核心、關(guān)鍵的人，每天集中起來早晨開例會。大家可能覺得這個開會沒什么？但是這個會非常聚焦，聚焦在最重要的三個問題上面。那這三個問題是什么呢？
第一個問題要問自己哪些商品顧客想要，我們沒有。
第二個問題哪些商品我們有，但是是滯銷的。
第三個問題我們的價錢和競爭對手比起來是什么樣子的。
剛開始因?yàn)楣疽?guī)模小開日會，后來公司規(guī)模大了以后開周例會。這種形勢一直持續(xù)到后來沃爾瑪?shù)陌l(fā)展壯大。
在2006年，福特公司因?yàn)槿毡酒嚨臎_擊，當(dāng)時特別困難。后來他們空降了一個CEO，這個CEO他實(shí)際用了類似于JPS這種方式讓它整個企業(yè)走出困境，重塑他的高管團(tuán)隊。
喬布斯在1997年回歸蘋果時，把JPS這種方式引進(jìn)到公司。他每周一早上花4個小時讓各個領(lǐng)域中，研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈相關(guān)的同事集中在一起，聚焦在很重要的問題上通過討論解決和協(xié)調(diào)。
這項(xiàng)會議在蘋果雷打不動地開了十多年，一直到喬布斯去世的前一個月。
而中興通訊為什么要引入JPS呢？也是拉姆·查蘭先生與我們當(dāng)時的總裁一對一溝通的時候，他用這個案例打動了我們的總裁。
這一年多來，JPS到底給中興通訊帶來了什么樣的變化？
大師的力量
拉姆·查蘭已經(jīng)77歲了，應(yīng)該說他在全球管理界都是一個真正瑰寶級和大師級的人物。
跟大家分享一個拉姆·查蘭給我們講的故事，就會知道他為什么他可以被稱為大師。在90年代，IBM空降了一個高管郭士納。大家知道郭士納為什么到IBM嗎？實(shí)際上郭士納和拉姆查蘭是同學(xué)。當(dāng)時是查蘭先生推薦了郭士納入駐IBM。
包括當(dāng)時喬布斯回歸蘋果，大家也知道蘋果當(dāng)時的困境，差點(diǎn)破產(chǎn)。喬布斯回歸蘋果也是跟拉姆查蘭有關(guān)系，因?yàn)樗?dāng)時是前*董事會主席的教練、顧問。正是這位主席讓喬布斯回歸的蘋果
JPS帶來的變化
JPS給中興通訊帶來的變化是目標(biāo)更加一致、更加開放和坦誠的高管團(tuán)隊。拉姆·查蘭在給高管團(tuán)隊做工作坊的時候，有一句話說了不下十次我們是世界上最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。在中國企業(yè)，特別像我們這樣的企業(yè)很少出現(xiàn)類似的話。我們的高管現(xiàn)在平均年齡有40多歲，工作坊的方式讓大家覺得耳目一新。
第二，是更高效的跨部門、跨領(lǐng)域的協(xié)作。其實(shí)在一個企業(yè)里面，特別是在這個時代下，我們的這種在一個組織里面，組織模式其實(shí)*的一個問題就是我們部門的一個壁壘。像中興通訊有6萬人，我們也有各個部門，比如營銷和研發(fā)的事情不到總裁那邊解決不了。所以這種跨部門的協(xié)同作用是非常明顯的。
第三、就是更高效的會議和決策。原先的高管例會是很傳統(tǒng)的，就是圓桌排排坐的方式，用很厚重的桌子和椅子。但是查蘭先生來了之后呢？我們把桌椅更換為特別輕便的樣式。開會的時候可站、可坐。發(fā)言的時間也進(jìn)行計時。原先經(jīng)委會層面的會議從兩點(diǎn)半開始，有時候六點(diǎn)還結(jié)束不了，JPS會議引進(jìn)來之后，開會的時間是兩點(diǎn)半開始，四點(diǎn)半就結(jié)束了，有時候還不到四點(diǎn)半。更高效、決策速度更快。
最后是更高效的執(zhí)行。從執(zhí)行的角度來講，JPS是一個非常好的工具，我們把它叫做急速執(zhí)行力。
為什么JPS的會議就能讓你的業(yè)績目標(biāo)這么快達(dá)成？它的秘訣到底是什么呢？
實(shí)際上，在這里我們強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊?，F(xiàn)在所有的企業(yè)高管都是分屬各個領(lǐng)域的，以往各管一塊，也有各自的KPI。而JPS就讓組織變得靈活，讓高管團(tuán)隊有一個共同的任務(wù)清單。任務(wù)清單是怎么產(chǎn)生的？通過業(yè)績目標(biāo)。
公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)就在那里，我們最重要的幾件事情是什么？任務(wù)分解下來，高管團(tuán)隊的任務(wù)清單是一致而且透明的。
大家可能說高管的會很多，每天都開會，JPS的會到底有什么不一樣呢？
JPS不是傳統(tǒng)的匯報會議。它實(shí)際上是聚焦在業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的前提下，對公司最重要的事件上。比如2014年我們在啟動JPS會議的時候，有三大版塊，每個版塊的負(fù)責(zé)人把最最重要的5件事情及不再去做的兩三件事寫下來。他是基于什么呢？基于你這個版塊是2015和2016年重要的財務(wù)指標(biāo)。這個就是聚焦了。
這兩年運(yùn)作下來，在中興通訊JPS帶給大家最深入人心的就是聚焦。
大家想一下，在企業(yè)開會時不打官腔、說真話，說起來容易，做起來難不難？其實(shí)挺難的。怎么做呢？給大家舉一個例子。在福特公司的JPS會議里，剛開始大家都是人的本性不愿說，后來*公司的一個總裁敢于說實(shí)話，結(jié)果是什么呢？結(jié)果是*公司總裁被提拔了。這是一種導(dǎo)向，你讓說真話的人留下來，說假話的人透明化。
接下來是固定的時間，雷打不動。這個看起來可能也簡單，但是你要做到的話，也很難。就像喬布斯一樣，讓所有會議相關(guān)人知道每周一早上就是我的JPS會議時間，其他的所有的事情給他讓步，那你就形成習(xí)慣了。
最后，簡單的事情要重復(fù)的去做。實(shí)際上大家有沒有深刻的體會到，我們在做這個人力資源或者學(xué)習(xí)發(fā)展這個領(lǐng)域里面，大家可能會有深刻的體會，我們今年做這個，明年做那，今天建這個體系，明年看那個好又干那個。實(shí)際上工具和方法并不是最重要的，你把外部的一個工具和方法引進(jìn)來之后呢？把他真正的去落下去，從上到下的落下去，簡單地做上幾年就有效果。
我們到底做了什么？其實(shí)就是下圖中的核心流程。
目標(biāo)主要指的是經(jīng)營目標(biāo)，團(tuán)隊做討論，聚焦在最最重要的關(guān)鍵任務(wù)，落實(shí)到具體的執(zhí)行人，再持續(xù)跟進(jìn)。在整個運(yùn)作過程中最核心的背后的信念是，團(tuán)隊討論的重點(diǎn)任務(wù)上下統(tǒng)一達(dá)成共識。
我們運(yùn)作了一年之后，也做了一些基本動作。為什么要做基本動作？就是讓簡單的事情重復(fù)做，讓我們這些文化層面的高管的一些承諾和行動真正的像瀑布一樣流下去。
這是我們的一些核心的基本的動作。
大師在去年給我們做了9場高管工作坊，其中也包括HR領(lǐng)域。他給我們講了一個HR工作者的核心思維模式。
大家會發(fā)現(xiàn)大師級的人，以他40多年的職業(yè)生涯來看，他講的很多東西都是最本真、最本質(zhì)的東西了。
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