當我們加入一家中大型企業(yè)的行列時，企業(yè)文化培訓通常成為了我們的入門課程，其中涉及的內(nèi)容包括企業(yè)使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略等看似抽象的概念。對于很多人來說，這些內(nèi)容似乎很空洞，但在學習項目管理后，我們會發(fā)現(xiàn)這些無形的理念實際上是指導整個企業(yè)運行的基石。
企業(yè)的管理架構(gòu)呈現(xiàn)出一個金字塔形狀，從上至下依次為使命、愿景、核心價值觀、戰(zhàn)略和項目。詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中對這些理念進行了詳細的闡述。
使命被表述為企業(yè)存在的根本原因，決定了企業(yè)的初衷，回答“企業(yè)為何存在”的哲學問題。探尋企業(yè)使命時，可以采用“5個為什么”的方法，不斷深入追問，可能需要的追問次數(shù)遠超過5次。
愿景被描述為未來的藍圖，是10至30年的目標，雖然目標宏大，但仍然是可實現(xiàn)的。愿景可以是定性的，也可以是定量的，可以通過打敗競爭對手、對標行業(yè)典范或內(nèi)部轉(zhuǎn)型來制定。
核心價值觀是將企業(yè)愿景分解為階段性的奮斗目標，即戰(zhàn)略。戰(zhàn)略并不局限于某個項目的盈利情況，而是從宏觀角度關(guān)注能否開拓或搶占某一市場。
項目是企業(yè)戰(zhàn)略落地的實際單元，是企業(yè)利潤的來源和跨部門協(xié)作的載體。項目管理關(guān)注把事情做正確。
綜合來看，使命定位企業(yè)存在的意義，回答“為何存在”；愿景描繪長遠目標，回答“我們想要成為什么”；核心價值觀是行動指南，處理各種關(guān)系的基本原則；戰(zhàn)略是階段性奮斗目標，指明我們要辦成什么事情；項目則是企業(yè)戰(zhàn)略落地的實踐方式，解答“如何做到”。
本文深入探討了成功企業(yè)的三維集成管理體系，旨在構(gòu)建一個全面、系統(tǒng)、高效的管理體系，以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與成功。接下來將詳細闡述管理體系的構(gòu)建過程、各維度的集成管理，以及支撐體系現(xiàn)代化建設(shè)的內(nèi)容。
一、三維金字塔管理體系的構(gòu)建
首先明確管理問題的來源和影響，分析其對組織運作的潛在風險和挑戰(zhàn)。接著探討管理系統(tǒng)的層次性、領(lǐng)域性和過程性結(jié)構(gòu)，以及各層次、領(lǐng)域和過程之間的相互關(guān)系。然后基于核心要素進行管理維度的劃分和體系的構(gòu)建，包括管理主體的層次劃分、管理客體的領(lǐng)域劃分以及管理活動的過程劃分。整合這三個維度，構(gòu)建一個三維集成的金字塔管理體系，實現(xiàn)管理的全方位、多層次、多領(lǐng)域的集成。
二、層次維管理體系及其集成管理
闡述各管理層次的特點和流程模型，包括戰(zhàn)略管理的目標、原則與方法，戰(zhàn)術(shù)管理的靈活性與快速響應能力，以及作業(yè)管理的執(zhí)行效率與質(zhì)量控制。詳細分類不同類型的戰(zhàn)略，如競合戰(zhàn)略、米爾斯-斯諾戰(zhàn)略等，為戰(zhàn)略決策提供參考。
三、領(lǐng)域維管理體系及其集成管理
從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)三個管理領(lǐng)域出發(fā)，構(gòu)建各領(lǐng)域的管理體系。結(jié)合ERP和TQC等工具，實現(xiàn)領(lǐng)域維的集成管理，提高管理效率與質(zhì)量。
四、過程維管理體系及其集成管理
構(gòu)建決策、組織、領(lǐng)導和控制等過程的管理體系。討論計劃與實施階段的集成管理原理，設(shè)計全過程決策與控制視角的集成管理流程模型，提高管理的系統(tǒng)性和協(xié)同性。
五、層次-領(lǐng)域維的集成管理
構(gòu)建層次-領(lǐng)域維的集成管理功能模塊結(jié)構(gòu)模型，實現(xiàn)縱向集成管理。同時關(guān)注層次-領(lǐng)域維的橫向集成管理，如人力資源管理的縱向集成等。
設(shè)計面向戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)管理的全方位集成管理模型，以提升管理的靈活性與適應性。
第三章：層次-領(lǐng)域維的縱橫綜合集成管理
探索綜合集成管理模型在中期戰(zhàn)術(shù)計劃、制造資源計劃系統(tǒng)等應用場景中的實際應用，以實現(xiàn)全面綜合的集成管理。
第六章：層次-過程維的集成管理總體架構(gòu)
構(gòu)建層次-過程維集成管理的功能結(jié)構(gòu)模型和流程框架，以實現(xiàn)多層次、多維度的集成管理。
第二節(jié)：層次-過程維集成管理的階段性模型
針對計劃和實施階段，設(shè)計多層次集成計劃網(wǎng)絡(luò)和控制系統(tǒng)模型，以優(yōu)化管理流程與決策。
第七章：領(lǐng)域-過程維集成管理詳解
構(gòu)建領(lǐng)域-過程維集成管理的功能結(jié)構(gòu)模型和機理模型，以人力資源管理為例進行深入解析。
第二節(jié)：領(lǐng)域-過程維集成管理的功能模塊詳解
對生 產(chǎn)進度、產(chǎn)品質(zhì)量、物流、財務(wù)、成本、營銷等領(lǐng)域的控制模塊進行細致分析，提供實際操作指南和支持。
第八章：基于管理現(xiàn)代化的三維集成管理支撐體系
第一節(jié)：管理現(xiàn)代化對集成管理的推動作用
探討管理現(xiàn)代化如何推動集成管理的發(fā)展，構(gòu)建支撐三維集成管理的鉆石模型。
第二節(jié)：系統(tǒng)化原理與模型化方法的支撐作用
闡述系統(tǒng)化管理的基本原則和步驟，以及模型化管理方法的應用和實際效益。
第三節(jié)：信息化手段的現(xiàn)代化支持
介紹信息化管理手段及管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、功能，以及如何支持管理體系的現(xiàn)代化建設(shè)。
通過本文的研究和實施，成功的企業(yè)可以構(gòu)建一個三維集成管理體系，實現(xiàn)全方位、多層次、多領(lǐng)域的高效集成，從而推動企業(yè)的發(fā)展與成功。這不僅需要員工對自己的角色有清晰的認知，也需要管理者對自身角色的轉(zhuǎn)變有深刻的理解和感悟。
關(guān)于管理者角色轉(zhuǎn)變的感想：
許多管理者會參加角色認知培訓來提高自己，在培訓后會總結(jié)心得和體驗。我參加了《管理者角色認知》課程，收獲頗豐。以前我參加過類似的課程，但這次的教學方式讓我印象深刻。在少量的理論授課基礎(chǔ)上，重點引入了私董會教學，讓我在關(guān)懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓。上午的教學中，對各個職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色作了全面、清晰的闡述，特別是對我而言，對一線經(jīng)理這個層級的角色認知有更深的理解。我也意識到在部門經(jīng)理這個角色中，如何知人善任、如何進行有效的教練輔導是非常重要的。下午的私董會更是讓我深陷其中，我們站在旁觀者的角度深度感知及剖析問題，提出自己的看法和建議。就如何提高團隊積極性這個問題而言，我覺得作為一線管理者可以從統(tǒng)一團隊價值觀、做好表率、靈活轉(zhuǎn)換學習理念、做好人文關(guān)懷與溝通等方面著手。最后引申出一個新的問題，我們不僅需要認知管理者的角色和定位，更需要將所學付諸于管理實踐中，不斷印證及總結(jié)優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風格。溝通是管理者最重要的技能之一，如何解決有效溝通的問題也是我在工作中需要重點關(guān)注和學習的。通過這次學習，我更加明白了如何真正的做到有效溝通并避免很多問題由于無效溝通導致的原因。例如洞察力的重要性、找到問題核心點并達到雙贏以及積極正面的態(tài)度和語言的藝術(shù)等。希望自己在今后的工作中能夠不斷成長并改變思路以適應不斷變化的工作環(huán)境和管理需求。什么是策略和遠景？從策略層面來看，很多經(jīng)理人已經(jīng)開始注重如何構(gòu)建企業(yè)體系，以實現(xiàn)企業(yè)目標。今天更加重視的是遠景，它比策略更為重要。因為策略存在很多不確定性，通過策略吸引追隨者并不一定能達成目標。相反，領(lǐng)導者展現(xiàn)的遠景，如同一個宏偉藍圖，更能吸引人們跟隨。那么，一個好的遠景應具備哪些條件呢？
遠景應具備理想性，符合人們對未來的期望，具有激勵性，能夠創(chuàng)造出驕傲、自尊、活力和成就感。遠景應該具有可衡量性，有一個能夠反映高度理想的卓越標準。遠景需要符合企業(yè)的歷史、文化和價值觀認同，具有統(tǒng)一性。遠景需要具有吸引性，能夠引起廣泛關(guān)注，并用簡潔的文字表述出來。
例如，索尼公司的遠景是體驗進步帶來的喜悅，運用對公眾最有益的技術(shù)；沃爾瑪讓普通人也能購買與富人相同的東西；迪斯尼樂園的遠景是帶給人們歡笑。而我們中裕冠的遠景是實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長和共同受益。
接下來探討領(lǐng)導者的角色轉(zhuǎn)變。為什么要變成說書者呢？這與上述策略與遠景的關(guān)系有關(guān)。策略性的領(lǐng)導者主要是布置任務(wù)、下達命令。而遠景式的領(lǐng)導者則通過鼓舞和誘導來達成目標，用溝通代替命令。領(lǐng)導者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)檎f書者需要一定的技能。會講故事的領(lǐng)導能夠通過故事觸動人心、鼓舞士氣，讓下屬懷抱遠景。好的故事應關(guān)乎自身問題，包括個人、組織中的問題以及個人經(jīng)歷等。領(lǐng)導者講故事時必須言行一致。
領(lǐng)導者也要從系統(tǒng)的構(gòu)建者轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏镎?。如果領(lǐng)導者只是傳播已知觀念，那么他們的工作就沒有太大意義。真正的領(lǐng)導者要做的是探索未知領(lǐng)域，要求變革和創(chuàng)新。領(lǐng)導者要扮演既創(chuàng)造又破壞的角色，破壞是為了更好地創(chuàng)造。在我們中裕冠集團，劉磊主席倡導集團經(jīng)營要大膽創(chuàng)新求變，敢闖敢干敢折騰。
在傳統(tǒng)的管理模式中，經(jīng)理人致力于維護組織秩序的協(xié)調(diào)性和一致性，將工作責任細分，組織結(jié)構(gòu)如同金字塔。領(lǐng)導者處于金字塔的頂端，而真正接觸顧客的是基層員工。這種模式下員工會背離顧客，把注意力集中在領(lǐng)導者身上。為了快速響應顧客需求，應該倒置金字塔，讓員工處于金字塔的頂端，直接面對顧客。領(lǐng)導者則扮演服務(wù)人員的角色，關(guān)注員工的前線作戰(zhàn)需求，提供資源和支持。這種倒置的金字塔對領(lǐng)導角色提出了挑戰(zhàn)。
轉(zhuǎn)載：http://www.moqiwei.com/zixun_detail/221135.html