中小企業(yè)存在不少問題，希望通過引進(jìn)大企業(yè)的能人來拉動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。但是來自大企業(yè)的高管在大企業(yè)有完備的系統(tǒng)支持，對(duì)上級(jí)的依賴是低于中小企業(yè)的。但是中小企業(yè)的核心就是ceo，如果雙方文化和工作習(xí)慣不契合的話，很多工作是沒有辦法進(jìn)行下去的。
一、所以在面試時(shí)一定要留出時(shí)間來談關(guān)于工作習(xí)慣的探討，例如匯報(bào)關(guān)系、匯報(bào)的形式和頻次、授權(quán)大小等。有時(shí)候可以通過一個(gè)項(xiàng)目先以顧問或者外腦的形式進(jìn)行合作，如果磨合的不錯(cuò)在全職引進(jìn)也是可以的。
二、對(duì)企業(yè)發(fā)展前景和持續(xù)盈利的能力，要挑戰(zhàn)和機(jī)遇同時(shí)展現(xiàn)給這個(gè)候選人，要敢于暴露挑戰(zhàn)，善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，家家有本難念的經(jīng)，每家企業(yè)都有每家企業(yè)的問題。如果企業(yè)所屬的行業(yè)處在下行期，自己的戰(zhàn)略規(guī)劃又不清晰，目前企業(yè)發(fā)展也遇到了瓶頸，那這些信息都不應(yīng)當(dāng)瞞著候選人。一般企業(yè)的ceo都有一些特點(diǎn)，比如說他是技術(shù)領(lǐng)頭人或者他的整合資源的能力很強(qiáng)，這些特點(diǎn)都可以作為吸引人才的背書，向人才展示，也體現(xiàn)了企業(yè)在所屬領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
三、就是對(duì)方跳槽主要是處于哪方面的考慮，比如說換行、升職加薪、換城市還是其他什么原因，面試官要展示企業(yè)目前人才的晉升通道，如果沒有也要展示企業(yè)在人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)和外腦顧問的聘用方面的支出和投入，同時(shí)要注意人才的預(yù)期，不要過度的承諾。
收入談判是面試中最關(guān)鍵的一款，候選人經(jīng)常會(huì)說我這次跳槽不是為了錢，但往往在談判過程中錢沒有給到位會(huì)成為談判失敗的主要原因。在薪酬談判中導(dǎo)致陷入僵局的錯(cuò)誤有兩種，一種是薪酬設(shè)計(jì)缺乏選擇導(dǎo)致候選人不舒服，另一種是缺乏實(shí)現(xiàn)可能性導(dǎo)致候選人沒信心。缺乏選擇的薪酬設(shè)計(jì)往往就是一刀切的模式，比如月薪兩萬，百分之三十績(jī)效，百分之七十基本工資，或者是年薪三十萬，年終獎(jiǎng)若干等等。當(dāng)然如果企業(yè)開出的工資高于候選人的期望，那么這么一刀切倒也無妨，但是不少中小企業(yè)會(huì)做高層員工低配，盡量降低高管的現(xiàn)金收入部分，把更多的部分放到期權(quán)分紅等里面。
在薪酬談判時(shí)，面試官要注意照顧候選人的基本生活成本，可以采用的方式是給候選人多個(gè)選擇，一種是低現(xiàn)金高期權(quán)分紅，一種是高現(xiàn)金沒有期權(quán)分紅，給候選人以選擇權(quán)，往往是可以很好的化解談判中的僵局。對(duì)不少中小企業(yè)來講，業(yè)務(wù)發(fā)展快或者經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)常調(diào)整，很難定出明確的目標(biāo)給候選人，那么可以采用的方式是給出三到六個(gè)月的績(jī)效保護(hù)期，在績(jī)效保護(hù)期內(nèi)，無論入職高管的業(yè)績(jī)完成情況如何，企業(yè)百分之百支付獎(jiǎng)金，這樣讓候選人安心，不要為了短期業(yè)績(jī)做出急功近利的事。但是如果過了績(jī)效保護(hù)期入職高管還是沒有辦法達(dá)到業(yè)績(jī)，則要接受績(jī)效部分約定的調(diào)整結(jié)果。當(dāng)然如果一名高管在入職后一直不能給出業(yè)績(jī)，在試用期就應(yīng)當(dāng)考慮淘汰。
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