行業(yè)巨頭們都用的方法歸根到底就有三種，第一，成本領(lǐng)先，第二差異化。第三聚焦，無(wú)論是大大小小的企業(yè)都有用。
1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)規(guī)模效益做高效的管理，*限度的降低成本，并低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如說(shuō)沃爾瑪通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模，壓低進(jìn)貨價(jià)，建立配送中心，壓縮廣告費(fèi)等，降低成本，做到零售業(yè)的巨頭。
2、就是差異化戰(zhàn)略，就是讓你的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的不同，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。比如說(shuō)京東自建物流，蘋(píng)果有自己的操作系統(tǒng)，海底撈服務(wù)等，最成功的還是保潔公司。把洗發(fā)水分為N個(gè)市場(chǎng)。設(shè)計(jì)出不同的產(chǎn)品和價(jià)格，滿足差異化需求。比如說(shuō)飄柔、海飛絲、潘婷等幾大品牌，牢牢的占據(jù)絕大部分的市場(chǎng)份額。
3、就是聚焦戰(zhàn)略，就是主攻某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，某一個(gè)特性，一個(gè)客戶群體，某一個(gè)細(xì)分產(chǎn)品線。比如說(shuō)最早的空調(diào)老大是春蘭，格力是小弟，但格力一直聚焦于空調(diào)領(lǐng)域，做成了行業(yè)第一。而春蘭過(guò)早的多元化涉足了房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域，最終消失了。再比如說(shuō)養(yǎng)樂(lè)多，一個(gè)單品的70年了，一直沒(méi)有變，沒(méi)有其他的品牌。單品牌的*同樣也能成功，目前我們大部分的新品牌都適合用聚焦戰(zhàn)略。目前商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)極度的細(xì)化了，只有聚焦細(xì)分才更有機(jī)會(huì)。但一有機(jī)會(huì)代表成功，還要考驗(yàn)創(chuàng)始人的基因、組織能力和差異化的迭代創(chuàng)新。
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