績效考核當中考核銷售額這個指標大家都清楚，那這個指標的對應的值我們到底該怎么定才能平衡老板和員工之間的這個期望值。大家都清楚，關(guān)于確定這個銷售目標，老板肯定想要定高，員工必然想要降低。我們以下從三個方面來看，拿出數(shù)據(jù)來權(quán)衡這個考核的目標值。
第一，銷售目標一定是基于我們的以往的同口徑下的歷史數(shù)據(jù)來確定。歷史數(shù)據(jù)有很好的穩(wěn)定因素在內(nèi)，歷史的增長比例能夠側(cè)面反映出我們的公司現(xiàn)有條件下的穩(wěn)定增長力度。比如我們這家公司在吉林省地區(qū)五金建材銷售數(shù)據(jù)歷年數(shù)據(jù)列出來，將每年的這個特殊的因素或者是特殊政策下的影響增長的量刨除。就是我們看一下同口徑下我們的這個增長規(guī)律是什么，市場呢，以什么樣的比例拓寬的，直接影響到我們的量是多少。把這些因素列出來，有一個明確的一個數(shù)據(jù)，在這個歷史增長或者是一個降低的規(guī)律之下，我們的銷售目標低維度的增長百分比就出來了。這個百分比是我們企業(yè)穩(wěn)定因素下的一個保守比例。我們可以作為決策的一部分參考依據(jù)。
第二，公司老板的期望值，這個是我們定一個目標參考值依據(jù)之一。老板的期望值結(jié)合我們現(xiàn)有的這個資源以及歷史的增長的數(shù)據(jù)。給出的這個期望，我們評估通過再申請什么樣的資源才能達到老板的這個要求，或者是老板為了縮小這個目標的差異，會在戰(zhàn)略上做出什么樣的一個資源的投入。將歷史數(shù)據(jù)和老板的目標值可以根據(jù)優(yōu)化后的資源做二次評估，出一個具體的范圍。
第三，行業(yè)標桿對比值。這個值是行業(yè)內(nèi)同體量的標桿企業(yè)的目標動態(tài)。也就是我們做這個銷售目標值的第三個參考維度。歷史數(shù)據(jù)也好，老板期望也好，這個都是基于我們公司內(nèi)部的一個資源評估情況。行業(yè)對標這個信息更多的是一個外部市場上邊的一個資源的一個參考。對方要加大力度占有市場，我們作為市場份額之一的企業(yè)，我們的目標是否要穩(wěn)住市場份額，做一個傾斜或者是一個擴大，所以直接影響我們這個目標決策。
通過以上這個歷史數(shù)據(jù)，老板的期望，還有標桿行業(yè)這三個維度全部列下來，進而才能更合理的確定最終的銷售目標。這樣評估后的目標，老板管理層才能做到心中有數(shù)。
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