我們企業(yè)想給業(yè)務經理加入月度績效考核，或者是季度或者是半年度。那怎么定，這個指標不要高大上的，就想能夠拿來就能落地的，就能用的。好，拋開那些高大上，就是直接對標中小微企業(yè)業(yè)務經理。首先我們的對象是業(yè)務經理。企業(yè)對業(yè)務經理的直接期望是什么？無非就是業(yè)績現(xiàn)金流。說的直白一點，就是能賣貨，能及時回款。這個就是中小微的重中之重，光能賣貨回不來款往外賒賬，這個還不算能力，能賣能回款才是王道。好，業(yè)務經理的兩大績效考核指標出來了，那就是銷售額、回款額，以上兩個指標歸類一下，其實就是業(yè)務指標。
圍繞業(yè)務開展的多項指標全部劃分為業(yè)務指標。我們跳出這個業(yè)務指標，作為經理想要達成這個銷售額，想要回款，那誰去做這個事兒，誰去達成，是業(yè)務經理嗎？他自己肯定干不過來。所以這個一定是管理下屬，讓下屬去達成各自的目標，才能完成經理個人頭上的整體的目標。也可以說是組織目標。這個為了達成目標，對內部的下屬要做一些可復制的成功經驗，或者是其他的一些措施，這個就形成了內部管理指標，對內怎么去管理，才能讓大家去促成銷售。這個時候公司要分解一下。
內部對員工做的什么流程或者是什么關鍵培訓能夠將節(jié)省很多彎路，促成業(yè)績。這個就是你們公司設定內部管理指標的項目。比如說每個月出單的這個項目，銷售人員復盤會對經理考核可以設置簡單的，那就是這個復盤會的次數。比如說一個月要求三次復盤或者是五次復盤這個經理這個次數上面有沒有達到或者是復雜一點的復盤后的提煉的寶典的經驗。在另外一個項目上邊實施轉化率。作為這個考核經理的點以上，這個就是內部管理指標的敲定的來源，以及舉例。
業(yè)務指標內部管理指標確定后，作為業(yè)務經理得有財務意識、成本的管控意識。所以我們可以加入財務指標，加入毛利率或者是利潤率等其他的這些專業(yè)財務指標?？赡苄∥⑵髽I(yè)的這個業(yè)務經營權利有限，對這個利潤的控制上影響較小。更多的在于老板的管控，但影響財務指標的一部分那就是成本。
加入這個成本的控制指標也是可以借鑒的。比如員工有無必要出差，業(yè)務經理非常清楚，又或者營銷費用的這個啟動哪些是有效的，哪些只是皮毛這一塊業(yè)務經理有很大的知情權。太清楚哪塊費用是否有這個高效的回報率，所以這個指標可以上，比如年度出差費用控制在銷售額的百分之多少內。這個百分比可以用以往的歷史數據保守處理后得出。
業(yè)務指標、財務指標或者是成本管控指標、內部管理指標這三大方向給出。根據公司的這個情況去豐富一下，一份兒業(yè)務經理的績效考核指標就出來了。至于公司去賦值這個考核指標，1000元還是1萬元，那就是一個套用的事兒。根本有效的點把握住，才能起到這個杠桿的作用。好了，績效考核的這個指標大概這么多。
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