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企業(yè)管理就是人力資源管理，而人力資源管理就是績(jī)效管理，這是世界通信業(yè)巨頭摩托羅拉公司對(duì)績(jī)效管理的定位與認(rèn)識(shí)。世界*的化妝品企業(yè)玫琳凱公司的創(chuàng)始人玫琳凱?艾施也表達(dá)過(guò)類似的點(diǎn):“一家公司的好壞取決于公司的人オ，而人才能量釋放的多少就要取決于績(jī)效管理了。”由此可見(jiàn)績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的重要性。

盡管很多企業(yè)都知道這一點(diǎn)，也通過(guò)不斷地摸索和實(shí)踐建立了績(jī)效管理模式，但是在與不少企業(yè)家的溝通過(guò)程中，做到商學(xué)院洪生老師發(fā)現(xiàn)他們還是或多或少地困惑于“讓我歡喜讓我憂＂的績(jī)效管理，似乎績(jī)效管理成為了企業(yè)的瓶頸和短板。

幾年前，做到商學(xué)院洪生老師曾經(jīng)為一家生產(chǎn)企業(yè)“把脈”。經(jīng)調(diào)研，卓越績(jī)效管理模式，*不僅僅是對(duì)每月、每季、每年工作的例行考評(píng)打分、評(píng)選先進(jìn)。這種做法完全停留在績(jī)效考核環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是一套完整的管理模式，它由眾多管理手段構(gòu)成，績(jī)效考核只是其中之ー。

視績(jī)效考核為績(jī)效管理，無(wú)異于＂一葉障目，不見(jiàn)秦山”。績(jī)效考核不等于業(yè)績(jī)考核。盡管企業(yè)是以利為目的的經(jīng)濟(jì)性組織，但是我們不能把全部注意力都集中于成本、產(chǎn)量、利潤(rùn)等結(jié)果性指標(biāo)，而忽略團(tuán)隊(duì)合作、人員管理、企業(yè)文化等過(guò)程性指標(biāo)。

我們應(yīng)該綜合運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)、關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)(KCI)和過(guò)程性、階段性工作目標(biāo)(6S)等多種考核方式，對(duì)員工進(jìn)行全面考核，以免因考核方式過(guò)于單一而使那些有潛質(zhì)的優(yōu)秀員工流失。

績(jī)效管理需要良好的溝通。績(jī)效管理是管理者與員工之間進(jìn)行雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。無(wú)論是設(shè)定工作目標(biāo)，還是制訂績(jī)效計(jì)劃，無(wú)論是實(shí)施績(jī)效考核，還是推動(dòng)日常管理，溝通都貫穿始終。溝通可以提高員工工作的積極性，減少計(jì)劃執(zhí)行的阻力?？梢哉f(shuō)，溝通是績(jī)效管理的靈魂所在。沒(méi)有溝通，再完美的績(jī)效模式，也無(wú)法推行，再完美的績(jī)效目標(biāo)，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效管理必須全員參與?？?jī)效管理從來(lái)都不只是人力資源部的事情。企業(yè)的高層管理者，應(yīng)該成為推動(dòng)績(jī)效管理的帶頭人和堅(jiān)強(qiáng)后盾，時(shí)劉給予其大力支持。否則，績(jī)效管理很有可能事倍功半基至半途而度。在績(jī)效考核方式中，有一種360度考核，這種考核方式，更是需要綜合管理者、同事、下屬、員工個(gè)人甚至其他部門人員的多方評(píng)價(jià)。因此，績(jī)效管理需要企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)的全員參與。

績(jī)效管理必須制訂績(jī)效計(jì)劃。一個(gè)完整的績(jī)效計(jì)劃，涵蓋了工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和考核方式等請(qǐng)多要素。它不僅能夠?yàn)榭?jī)效考核提供依據(jù)，還能夠?yàn)閱T工工作指明方向。制訂績(jī)效計(jì)劃，重中之重是確定績(jī)效目標(biāo)。一些企業(yè)之所以沒(méi)有建立起有效的績(jī)效模式，就是因?yàn)榭?jī)效目標(biāo)設(shè)定不當(dāng):有的定得太高，員工無(wú)論如何努力，都無(wú)法達(dá)成;而有的又定得比較低，員工很容易就達(dá)成了。

無(wú)論目標(biāo)過(guò)高還是過(guò)低，都會(huì)大大傷害員工的積極性。卓越經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)課程專注解決這個(gè)問(wèn)題。