課程描述INTRODUCTION
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 人事經(jīng)理· 其他人員



日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
HR三支柱的培訓(xùn)
【課程背景】
任正非說(shuō):“華為的成功首先是人力資源的成功”。
作為華為核心價(jià)值觀的管理假設(shè),“熵增定律”無(wú)時(shí)無(wú)刻不在侵蝕企業(yè)和個(gè)體的積極“因子”,讓組織和個(gè)體喪失活力,因此“熵減是華為的活力源泉”。以HR三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略,服務(wù)于公司業(yè)務(wù),其核心理念是通過(guò)組織能力再造,讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值,是企業(yè)人力資源組織和管控模式的創(chuàng)新,是對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理模式的迭代和突破,是“熵”的有效解藥之一。
華為在2009年正式開(kāi)始建設(shè)HR三支柱,很多公司也采用了人力資源三支柱,但是運(yùn)作過(guò)程中存在很多問(wèn)題:
1、HR是“花錢(qián)”部門(mén),本身不產(chǎn)生直接效益,為什么覺(jué)得沒(méi)有HR不行,有了又嫌“拖后腿”?
2、人力資源如何實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的握手,助力業(yè)務(wù)成功?
3、人力資源是權(quán)力部門(mén)還是業(yè)務(wù)支撐部門(mén)?還是戰(zhàn)略支撐部門(mén)?
4、很多HR沒(méi)有做過(guò)業(yè)務(wù),如何了解業(yè)務(wù),如何贏得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任?
5、HRBP的角色定位和核心價(jià)值在哪里,如何避免成為業(yè)務(wù)部門(mén)的“旁從”或“大秘”?
6、為什么任正非對(duì)人力資源越來(lái)越 “不滿(mǎn)意”,“要拆掉人力資源部”?
【課程收益】
1、解讀華為的人力資源管理成功的背后邏輯
2、掌握HR如何快速轉(zhuǎn)身、贏得業(yè)務(wù)部門(mén)信任的方法
3、掌握人力資源如何激發(fā)組織活力,成為業(yè)務(wù)的合作伙伴
4、HR COE/HRBP/SSC成功突圍的方法
【課程對(duì)象】
CEO、企業(yè)業(yè)務(wù)高管、人力高管、公司人力資源管理全體等。
【課程大綱】
一、HR面臨的挑戰(zhàn)
1、華為之熵
是什么損耗了組織活力:熵增的9大表現(xiàn)
是什么損耗了個(gè)體動(dòng)力:熵增的18個(gè)現(xiàn)象
2、HR陷阱
工作目標(biāo)不清晰,無(wú)法衡量工作做的好不好,感覺(jué)是在“打醬油”
忙于瑣碎事務(wù),沒(méi)有給業(yè)務(wù)帶來(lái)多大價(jià)值或者說(shuō)不清楚
沉迷“專(zhuān)業(yè)論”,擅長(zhǎng)把組織做“厚”,把流程做“長(zhǎng)”
HR做的工作都是可以被其他部門(mén)替代,而且別的部門(mén)花更少的時(shí)間就可以替代
害怕“改變”,喜歡按“規(guī)矩”辦事,解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的能力弱化
分組討論:對(duì)照華為之熵,作為管理者,你的團(tuán)隊(duì)存在的主要弊病是什么?
二、HR快速轉(zhuǎn)身
3、HR的客戶(hù)是誰(shuí)?
HR的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)?
HR的客戶(hù)是誰(shuí)?
衡量人力資源工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)
力出一孔,人力資源工作必須聚焦于業(yè)務(wù)
4、HR如何做業(yè)務(wù)的合作伙伴,如何做“政委”?
看《亮劍》,趙剛式的“政委”畫(huà)像
HR如何贏得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任?
沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的HR如何了解學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)?
HR做“政委”的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么?
案例研討:如何成為一名既懂業(yè)務(wù)、又懂專(zhuān)業(yè)的HR?
分組討論:要成為業(yè)務(wù)主管信任的“枕邊人”,HRBP需具備哪些素質(zhì)與技能?
三、HR如何激發(fā)組織活力
5、任正非:華為的成功關(guān)鍵是“方向大致正確、組織充滿(mǎn)活力”
HR的核心價(jià)值:激發(fā)組織活力
組織活力的衡量標(biāo)準(zhǔn)?
6、華為的核心價(jià)值觀的管理假設(shè)是“熵減”
以客戶(hù)為中心:減少布朗運(yùn)動(dòng),“力出一孔”
以?shī)^斗者為本:“逆向做功”,消除惰怠
長(zhǎng)期艱苦奮斗:“板凳要坐十年冷”,繁榮以后不再艱苦奮斗,就必然丟失繁榮
自我批判:“過(guò)去的成功不是未來(lái)的可靠向?qū)?rdquo;,糾偏機(jī)制
7、華為熵減模型:上下同欲
戰(zhàn)略上的“方向一致”
BLM模型:五看三定四組合,華為戰(zhàn)略管理的核心抓手
SP:望遠(yuǎn)鏡,做正確的事
BP:顯微鏡,正確的做事
戰(zhàn)略解碼:從平衡記分卡到組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效,保證戰(zhàn)略的閉環(huán)
全營(yíng)一桿*:從組織到個(gè)人,上下同欲,目的就是打下飛機(jī)(案例)
價(jià)值觀上的“同路人”
為什么要以客戶(hù)為中心?為什么要讓聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人進(jìn)行決策?
客戶(hù)是我們生存的*理由(案例)
華為的一切管理的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)為什么是“客戶(hù)滿(mǎn)意”
以客戶(hù)為中心的“鐵三角”組織
激勵(lì)上的“利出一孔”
以過(guò)程為導(dǎo)向還是以結(jié)果為導(dǎo)向?
從授予制到獲取分享制(案例)
掙到了才分配,激發(fā)團(tuán)隊(duì)饑餓感(案例)
學(xué)習(xí)微軟三個(gè)泡泡,聚焦做大蛋糕(案例)
利出一孔,差異化激勵(lì)
8、華為熵減模型:保持開(kāi)放
組織的開(kāi)放
思想開(kāi)放:把開(kāi)放合作寫(xiě)進(jìn)基本法,古今中外,為我所用(案例)
管理開(kāi)放:一路“抄襲”,構(gòu)建持續(xù)增強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力(學(xué)習(xí)IBM,削足適履)
小前端,大平臺(tái):鐵三角,真正實(shí)現(xiàn)聯(lián)合作戰(zhàn)(案例)
經(jīng)線(xiàn)縮短,實(shí)行“大部制”,日落法則
緯線(xiàn)拉通,打贏“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”,合同在代表處審結(jié)(案例)
人才的開(kāi)放
打破終身制,打破鐵飯碗,實(shí)現(xiàn)人才有序流動(dòng)
干部:干部能上能下,考軍長(zhǎng)(案例)
員工:?jiǎn)T工能進(jìn)能出,貢獻(xiàn)要大于成本
激活沉淀層,讓流動(dòng)成為常態(tài)(案例)
人才流動(dòng)的機(jī)制保障(案例)
文化的開(kāi)放
自我批判,負(fù)向做功:自我批判是華為核心價(jià)值觀
華為干部為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判?如何自我批判?
炮轟任正非“十宗罪”
華為成長(zhǎng)史就是一部持續(xù)的自我批判史(案例)
如何牽引干部員工“向外看”?
9、華為熵減模型:打破平衡
戰(zhàn)略上打破
華為DSTE戰(zhàn)略管理體系:戰(zhàn)略年年做,年年改
聚焦:看一*,打一炮,然后就是范弗里特彈藥量
從3大BG到軍團(tuán)作戰(zhàn),力出一孔
少將連長(zhǎng),優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜
考核上打破
基于績(jī)效貢獻(xiàn)強(qiáng)制分布,拉開(kāi)差距(案例)
績(jī)效結(jié)果強(qiáng)應(yīng)用
激勵(lì)上打破
小步快跑+“蒙哥馬利計(jì)劃”(案例)
制造溫差,激發(fā)個(gè)體饑餓感(案例)
給火車(chē)頭加滿(mǎn)油
以?shī)^斗者為本
四、HR三支柱困局突破
10、HR三支柱運(yùn)作的困局如何突破?
華為HR三支柱的特點(diǎn)
華為為什么要推行HR三支柱?
HRBP與COE、SSC的溝通閉環(huán)
HRBP六大角色認(rèn)知:華為V-CROSS角色模型
華為HR三支柱:HR COE困局突破
HR COE按6大模塊劃分還是流程職能劃分?
HRCOE聽(tīng)從誰(shuí)的指揮(業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還是人力領(lǐng)導(dǎo))?
HRCOE提供的流程工具為什么不好用,HRBP寧愿單獨(dú)干?
HRCOE需要懂業(yè)務(wù)還是懂專(zhuān)業(yè)?
華為HR三支柱:HRBP困局突破
誰(shuí)適合做HRBP?來(lái)源在哪里?
業(yè)務(wù)主管為什么對(duì)HRBP總是不滿(mǎn)意?
員工為什么對(duì)HRBP總是不滿(mǎn)意?
COE為什么對(duì)HRBP總是不滿(mǎn)意?
HRBP對(duì)自己也不滿(mǎn)意,自己的核心價(jià)值是什么?
HRBP困局突破:HRBP能力模型解析(華為643矩陣)
HRBP如何“避坑”:資深HRBP的13條忠告
華為HR三支柱:HRSSC困局突破
SSC的核心貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里?
SSC的員工流失率為何高企?
SSC還能為COE和HRBP做些什么?
SSC的效率提升:數(shù)字化、流程化服務(wù)
分組討論:結(jié)合課堂所學(xué),你認(rèn)為HR快速轉(zhuǎn)身的核心舉措有哪些?有什么行動(dòng)計(jì)劃?
五、實(shí)戰(zhàn)答疑
HR三支柱的培訓(xùn)
【課程背景】
任正非說(shuō):“華為的成功首先是人力資源的成功”。
作為華為核心價(jià)值觀的管理假設(shè),“熵增定律”無(wú)時(shí)無(wú)刻不在侵蝕企業(yè)和個(gè)體的積極“因子”,讓組織和個(gè)體喪失活力,因此“熵減是華為的活力源泉”。以HR三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略,服務(wù)于公司業(yè)務(wù),其核心理念是通過(guò)組織能力再造,讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值,是企業(yè)人力資源組織和管控模式的創(chuàng)新,是對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理模式的迭代和突破,是“熵”的有效解藥之一。
華為在2009年正式開(kāi)始建設(shè)HR三支柱,很多公司也采用了人力資源三支柱,但是運(yùn)作過(guò)程中存在很多問(wèn)題:
1、HR是“花錢(qián)”部門(mén),本身不產(chǎn)生直接效益,為什么覺(jué)得沒(méi)有HR不行,有了又嫌“拖后腿”?
2、人力資源如何實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的握手,助力業(yè)務(wù)成功?
3、人力資源是權(quán)力部門(mén)還是業(yè)務(wù)支撐部門(mén)?還是戰(zhàn)略支撐部門(mén)?
4、很多HR沒(méi)有做過(guò)業(yè)務(wù),如何了解業(yè)務(wù),如何贏得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任?
5、HRBP的角色定位和核心價(jià)值在哪里,如何避免成為業(yè)務(wù)部門(mén)的“旁從”或“大秘”?
6、為什么任正非對(duì)人力資源越來(lái)越 “不滿(mǎn)意”,“要拆掉人力資源部”?
【課程收益】
1、解讀華為的人力資源管理成功的背后邏輯
2、掌握HR如何快速轉(zhuǎn)身、贏得業(yè)務(wù)部門(mén)信任的方法
3、掌握人力資源如何激發(fā)組織活力,成為業(yè)務(wù)的合作伙伴
4、HR COE/HRBP/SSC成功突圍的方法
【課程對(duì)象】
CEO、企業(yè)業(yè)務(wù)高管、人力高管、公司人力資源管理全體等。
【課程大綱】
一、HR面臨的挑戰(zhàn)
1、華為之熵
是什么損耗了組織活力:熵增的9大表現(xiàn)
是什么損耗了個(gè)體動(dòng)力:熵增的18個(gè)現(xiàn)象
2、HR陷阱
工作目標(biāo)不清晰,無(wú)法衡量工作做的好不好,感覺(jué)是在“打醬油”
忙于瑣碎事務(wù),沒(méi)有給業(yè)務(wù)帶來(lái)多大價(jià)值或者說(shuō)不清楚
沉迷“專(zhuān)業(yè)論”,擅長(zhǎng)把組織做“厚”,把流程做“長(zhǎng)”
HR做的工作都是可以被其他部門(mén)替代,而且別的部門(mén)花更少的時(shí)間就可以替代
害怕“改變”,喜歡按“規(guī)矩”辦事,解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的能力弱化
分組討論:對(duì)照華為之熵,作為管理者,你的團(tuán)隊(duì)存在的主要弊病是什么?
二、HR快速轉(zhuǎn)身
3、HR的客戶(hù)是誰(shuí)?
HR的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)?
HR的客戶(hù)是誰(shuí)?
衡量人力資源工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)
力出一孔,人力資源工作必須聚焦于業(yè)務(wù)
4、HR如何做業(yè)務(wù)的合作伙伴,如何做“政委”?
看《亮劍》,趙剛式的“政委”畫(huà)像
HR如何贏得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任?
沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的HR如何了解學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)?
HR做“政委”的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么?
案例研討:如何成為一名既懂業(yè)務(wù)、又懂專(zhuān)業(yè)的HR?
分組討論:要成為業(yè)務(wù)主管信任的“枕邊人”,HRBP需具備哪些素質(zhì)與技能?
三、HR如何激發(fā)組織活力
5、任正非:華為的成功關(guān)鍵是“方向大致正確、組織充滿(mǎn)活力”
HR的核心價(jià)值:激發(fā)組織活力
組織活力的衡量標(biāo)準(zhǔn)?
6、華為的核心價(jià)值觀的管理假設(shè)是“熵減”
以客戶(hù)為中心:減少布朗運(yùn)動(dòng),“力出一孔”
以?shī)^斗者為本:“逆向做功”,消除惰怠
長(zhǎng)期艱苦奮斗:“板凳要坐十年冷”,繁榮以后不再艱苦奮斗,就必然丟失繁榮
自我批判:“過(guò)去的成功不是未來(lái)的可靠向?qū)?rdquo;,糾偏機(jī)制
7、華為熵減模型:上下同欲
戰(zhàn)略上的“方向一致”
BLM模型:五看三定四組合,華為戰(zhàn)略管理的核心抓手
SP:望遠(yuǎn)鏡,做正確的事
BP:顯微鏡,正確的做事
戰(zhàn)略解碼:從平衡記分卡到組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效,保證戰(zhàn)略的閉環(huán)
全營(yíng)一桿*:從組織到個(gè)人,上下同欲,目的就是打下飛機(jī)(案例)
價(jià)值觀上的“同路人”
為什么要以客戶(hù)為中心?為什么要讓聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人進(jìn)行決策?
客戶(hù)是我們生存的*理由(案例)
華為的一切管理的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)為什么是“客戶(hù)滿(mǎn)意”
以客戶(hù)為中心的“鐵三角”組織
激勵(lì)上的“利出一孔”
以過(guò)程為導(dǎo)向還是以結(jié)果為導(dǎo)向?
從授予制到獲取分享制(案例)
掙到了才分配,激發(fā)團(tuán)隊(duì)饑餓感(案例)
學(xué)習(xí)微軟三個(gè)泡泡,聚焦做大蛋糕(案例)
利出一孔,差異化激勵(lì)
8、華為熵減模型:保持開(kāi)放
組織的開(kāi)放
思想開(kāi)放:把開(kāi)放合作寫(xiě)進(jìn)基本法,古今中外,為我所用(案例)
管理開(kāi)放:一路“抄襲”,構(gòu)建持續(xù)增強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力(學(xué)習(xí)IBM,削足適履)
小前端,大平臺(tái):鐵三角,真正實(shí)現(xiàn)聯(lián)合作戰(zhàn)(案例)
經(jīng)線(xiàn)縮短,實(shí)行“大部制”,日落法則
緯線(xiàn)拉通,打贏“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”,合同在代表處審結(jié)(案例)
人才的開(kāi)放
打破終身制,打破鐵飯碗,實(shí)現(xiàn)人才有序流動(dòng)
干部:干部能上能下,考軍長(zhǎng)(案例)
員工:?jiǎn)T工能進(jìn)能出,貢獻(xiàn)要大于成本
激活沉淀層,讓流動(dòng)成為常態(tài)(案例)
人才流動(dòng)的機(jī)制保障(案例)
文化的開(kāi)放
自我批判,負(fù)向做功:自我批判是華為核心價(jià)值觀
華為干部為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判?如何自我批判?
炮轟任正非“十宗罪”
華為成長(zhǎng)史就是一部持續(xù)的自我批判史(案例)
如何牽引干部員工“向外看”?
9、華為熵減模型:打破平衡
戰(zhàn)略上打破
華為DSTE戰(zhàn)略管理體系:戰(zhàn)略年年做,年年改
聚焦:看一*,打一炮,然后就是范弗里特彈藥量
從3大BG到軍團(tuán)作戰(zhàn),力出一孔
少將連長(zhǎng),優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜
考核上打破
基于績(jī)效貢獻(xiàn)強(qiáng)制分布,拉開(kāi)差距(案例)
績(jī)效結(jié)果強(qiáng)應(yīng)用
激勵(lì)上打破
小步快跑+“蒙哥馬利計(jì)劃”(案例)
制造溫差,激發(fā)個(gè)體饑餓感(案例)
給火車(chē)頭加滿(mǎn)油
以?shī)^斗者為本
四、HR三支柱困局突破
10、HR三支柱運(yùn)作的困局如何突破?
華為HR三支柱的特點(diǎn)
華為為什么要推行HR三支柱?
HRBP與COE、SSC的溝通閉環(huán)
HRBP六大角色認(rèn)知:華為V-CROSS角色模型
華為HR三支柱:HR COE困局突破
HR COE按6大模塊劃分還是流程職能劃分?
HRCOE聽(tīng)從誰(shuí)的指揮(業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還是人力領(lǐng)導(dǎo))?
HRCOE提供的流程工具為什么不好用,HRBP寧愿單獨(dú)干?
HRCOE需要懂業(yè)務(wù)還是懂專(zhuān)業(yè)?
華為HR三支柱:HRBP困局突破
誰(shuí)適合做HRBP?來(lái)源在哪里?
業(yè)務(wù)主管為什么對(duì)HRBP總是不滿(mǎn)意?
員工為什么對(duì)HRBP總是不滿(mǎn)意?
COE為什么對(duì)HRBP總是不滿(mǎn)意?
HRBP對(duì)自己也不滿(mǎn)意,自己的核心價(jià)值是什么?
HRBP困局突破:HRBP能力模型解析(華為643矩陣)
HRBP如何“避坑”:資深HRBP的13條忠告
華為HR三支柱:HRSSC困局突破
SSC的核心貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里?
SSC的員工流失率為何高企?
SSC還能為COE和HRBP做些什么?
SSC的效率提升:數(shù)字化、流程化服務(wù)
分組討論:結(jié)合課堂所學(xué),你認(rèn)為HR快速轉(zhuǎn)身的核心舉措有哪些?有什么行動(dòng)計(jì)劃?
五、實(shí)戰(zhàn)答疑
HR三支柱的培訓(xùn)
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