課程描述INTRODUCTION
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 人事經(jīng)理· 其他人員
培訓(xùn)講師：葉紹斌
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
HR三支柱的培訓(xùn)
【課程背景】
任正非說(shuō)：“華為的成功首先是人力資源的成功”。
作為華為核心價(jià)值觀的管理假設(shè)，“熵增定律”無(wú)時(shí)無(wú)刻不在侵蝕企業(yè)和個(gè)體的積極“因子”，讓組織和個(gè)體喪失活力，因此“熵減是華為的活力源泉”。以HR三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過(guò)組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值，是企業(yè)人力資源組織和管控模式的創(chuàng)新，是對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解藥之一。
華為在2009年正式開(kāi)始建設(shè)HR三支柱，很多公司也采用了人力資源三支柱，但是運(yùn)作過(guò)程中存在很多問(wèn)題：
1、HR是“花錢(qián)”部門(mén)，本身不產(chǎn)生直接效益，為什么覺(jué)得沒(méi)有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？
2、人力資源如何實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的握手，助力業(yè)務(wù)成功？
3、人力資源是權(quán)力部門(mén)還是業(yè)務(wù)支撐部門(mén)？還是戰(zhàn)略支撐部門(mén)？
4、很多HR沒(méi)有做過(guò)業(yè)務(wù)，如何了解業(yè)務(wù)，如何贏得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任？
5、HRBP的角色定位和核心價(jià)值在哪里，如何避免成為業(yè)務(wù)部門(mén)的“旁從”或“大秘”？
6、為什么任正非對(duì)人力資源越來(lái)越 “不滿(mǎn)意”，“要拆掉人力資源部”？
【課程收益】
1、解讀華為的人力資源管理成功的背后邏輯
2、掌握HR如何快速轉(zhuǎn)身、贏得業(yè)務(wù)部門(mén)信任的方法
3、掌握人力資源如何激發(fā)組織活力，成為業(yè)務(wù)的合作伙伴
4、HR COE/HRBP/SSC成功突圍的方法
【課程對(duì)象】
CEO、企業(yè)業(yè)務(wù)高管、人力高管、公司人力資源管理全體等。
【課程大綱】
一、HR面臨的挑戰(zhàn)
1、華為之熵
是什么損耗了組織活力：熵增的9大表現(xiàn)
是什么損耗了個(gè)體動(dòng)力：熵增的18個(gè)現(xiàn)象
2、HR陷阱
工作目標(biāo)不清晰，無(wú)法衡量工作做的好不好，感覺(jué)是在“打醬油”
忙于瑣碎事務(wù)，沒(méi)有給業(yè)務(wù)帶來(lái)多大價(jià)值或者說(shuō)不清楚
沉迷“專(zhuān)業(yè)論”，擅長(zhǎng)把組織做“厚”，把流程做“長(zhǎng)”
HR做的工作都是可以被其他部門(mén)替代，而且別的部門(mén)花更少的時(shí)間就可以替代
害怕“改變”，喜歡按“規(guī)矩”辦事，解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的能力弱化
分組討論：對(duì)照華為之熵，作為管理者，你的團(tuán)隊(duì)存在的主要弊病是什么？
二、HR快速轉(zhuǎn)身
3、HR的客戶(hù)是誰(shuí)？
HR的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)？
HR的客戶(hù)是誰(shuí)？
衡量人力資源工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)
力出一孔，人力資源工作必須聚焦于業(yè)務(wù)
4、HR如何做業(yè)務(wù)的合作伙伴，如何做“政委”？
看《亮劍》，趙剛式的“政委”畫(huà)像
HR如何贏得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任？
沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的HR如何了解學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)？
HR做“政委”的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？
案例研討：如何成為一名既懂業(yè)務(wù)、又懂專(zhuān)業(yè)的HR？
分組討論：要成為業(yè)務(wù)主管信任的“枕邊人”，HRBP需具備哪些素質(zhì)與技能？
三、HR如何激發(fā)組織活力
5、任正非：華為的成功關(guān)鍵是“方向大致正確、組織充滿(mǎn)活力”
HR的核心價(jià)值：激發(fā)組織活力
組織活力的衡量標(biāo)準(zhǔn)？
6、華為的核心價(jià)值觀的管理假設(shè)是“熵減”
以客戶(hù)為中心：減少布朗運(yùn)動(dòng)，“力出一孔”
以?shī)^斗者為本：“逆向做功”，消除惰怠
長(zhǎng)期艱苦奮斗：“板凳要坐十年冷”，繁榮以后不再艱苦奮斗，就必然丟失繁榮
自我批判：“過(guò)去的成功不是未來(lái)的可靠向?qū)?rdquo;，糾偏機(jī)制
7、華為熵減模型：上下同欲
戰(zhàn)略上的“方向一致”
BLM模型：五看三定四組合，華為戰(zhàn)略管理的核心抓手
SP：望遠(yuǎn)鏡，做正確的事
BP：顯微鏡，正確的做事
戰(zhàn)略解碼：從平衡記分卡到組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，保證戰(zhàn)略的閉環(huán)
全營(yíng)一桿*：從組織到個(gè)人，上下同欲，目的就是打下飛機(jī)（案例）
價(jià)值觀上的“同路人”
為什么要以客戶(hù)為中心？為什么要讓聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人進(jìn)行決策？
客戶(hù)是我們生存的*理由（案例）
華為的一切管理的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)為什么是“客戶(hù)滿(mǎn)意”
以客戶(hù)為中心的“鐵三角”組織
激勵(lì)上的“利出一孔”
以過(guò)程為導(dǎo)向還是以結(jié)果為導(dǎo)向？
從授予制到獲取分享制（案例）
掙到了才分配，激發(fā)團(tuán)隊(duì)饑餓感（案例）
學(xué)習(xí)微軟三個(gè)泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）
利出一孔，差異化激勵(lì)
8、華為熵減模型：保持開(kāi)放
組織的開(kāi)放
思想開(kāi)放：把開(kāi)放合作寫(xiě)進(jìn)基本法，古今中外，為我所用（案例）
管理開(kāi)放：一路“抄襲”，構(gòu)建持續(xù)增強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（學(xué)習(xí)IBM，削足適履）
小前端，大平臺(tái)：鐵三角，真正實(shí)現(xiàn)聯(lián)合作戰(zhàn)（案例）
經(jīng)線(xiàn)縮短，實(shí)行“大部制”，日落法則
緯線(xiàn)拉通，打贏“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，合同在代表處審結(jié)（案例）
人才的開(kāi)放
打破終身制，打破鐵飯碗，實(shí)現(xiàn)人才有序流動(dòng)
干部：干部能上能下，考軍長(zhǎng)（案例）
員工：?jiǎn)T工能進(jìn)能出，貢獻(xiàn)要大于成本
激活沉淀層，讓流動(dòng)成為常態(tài)（案例）
人才流動(dòng)的機(jī)制保障（案例）
文化的開(kāi)放
自我批判，負(fù)向做功：自我批判是華為核心價(jià)值觀
華為干部為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？如何自我批判？
炮轟任正非“十宗罪”
華為成長(zhǎng)史就是一部持續(xù)的自我批判史（案例）
如何牽引干部員工“向外看”？
9、華為熵減模型：打破平衡
戰(zhàn)略上打破
華為DSTE戰(zhàn)略管理體系：戰(zhàn)略年年做，年年改
聚焦：看一*，打一炮，然后就是范弗里特彈藥量
從3大BG到軍團(tuán)作戰(zhàn)，力出一孔
少將連長(zhǎng)，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜
考核上打破
基于績(jī)效貢獻(xiàn)強(qiáng)制分布，拉開(kāi)差距（案例）
績(jī)效結(jié)果強(qiáng)應(yīng)用
激勵(lì)上打破
小步快跑+“蒙哥馬利計(jì)劃”（案例）
制造溫差，激發(fā)個(gè)體饑餓感（案例）
給火車(chē)頭加滿(mǎn)油
以?shī)^斗者為本
四、HR三支柱困局突破
10、HR三支柱運(yùn)作的困局如何突破？
華為HR三支柱的特點(diǎn)
華為為什么要推行HR三支柱？
HRBP與COE、SSC的溝通閉環(huán)
HRBP六大角色認(rèn)知：華為V-CROSS角色模型
華為HR三支柱：HR COE困局突破
HR COE按6大模塊劃分還是流程職能劃分？
HRCOE聽(tīng)從誰(shuí)的指揮（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還是人力領(lǐng)導(dǎo)）？
HRCOE提供的流程工具為什么不好用，HRBP寧愿單獨(dú)干？
HRCOE需要懂業(yè)務(wù)還是懂專(zhuān)業(yè)？
華為HR三支柱：HRBP困局突破
誰(shuí)適合做HRBP？來(lái)源在哪里？
業(yè)務(wù)主管為什么對(duì)HRBP總是不滿(mǎn)意？
員工為什么對(duì)HRBP總是不滿(mǎn)意？
COE為什么對(duì)HRBP總是不滿(mǎn)意？
HRBP對(duì)自己也不滿(mǎn)意，自己的核心價(jià)值是什么？
HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（華為643矩陣）
HRBP如何“避坑”：資深HRBP的13條忠告
華為HR三支柱：HRSSC困局突破
SSC的核心貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里？
SSC的員工流失率為何高企？
SSC還能為COE和HRBP做些什么？
SSC的效率提升：數(shù)字化、流程化服務(wù)
分組討論：結(jié)合課堂所學(xué)，你認(rèn)為HR快速轉(zhuǎn)身的核心舉措有哪些？有什么行動(dòng)計(jì)劃？
五、實(shí)戰(zhàn)答疑
HR三支柱的培訓(xùn)
【課程背景】
任正非說(shuō)：“華為的成功首先是人力資源的成功”。
作為華為核心價(jià)值觀的管理假設(shè)，“熵增定律”無(wú)時(shí)無(wú)刻不在侵蝕企業(yè)和個(gè)體的積極“因子”，讓組織和個(gè)體喪失活力，因此“熵減是華為的活力源泉”。以HR三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過(guò)組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值，是企業(yè)人力資源組織和管控模式的創(chuàng)新，是對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解藥之一。
華為在2009年正式開(kāi)始建設(shè)HR三支柱，很多公司也采用了人力資源三支柱，但是運(yùn)作過(guò)程中存在很多問(wèn)題：
1、HR是“花錢(qián)”部門(mén)，本身不產(chǎn)生直接效益，為什么覺(jué)得沒(méi)有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？
2、人力資源如何實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的握手，助力業(yè)務(wù)成功？
3、人力資源是權(quán)力部門(mén)還是業(yè)務(wù)支撐部門(mén)？還是戰(zhàn)略支撐部門(mén)？
4、很多HR沒(méi)有做過(guò)業(yè)務(wù)，如何了解業(yè)務(wù)，如何贏得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任？
5、HRBP的角色定位和核心價(jià)值在哪里，如何避免成為業(yè)務(wù)部門(mén)的“旁從”或“大秘”？
6、為什么任正非對(duì)人力資源越來(lái)越 “不滿(mǎn)意”，“要拆掉人力資源部”？
【課程收益】
1、解讀華為的人力資源管理成功的背后邏輯
2、掌握HR如何快速轉(zhuǎn)身、贏得業(yè)務(wù)部門(mén)信任的方法
3、掌握人力資源如何激發(fā)組織活力，成為業(yè)務(wù)的合作伙伴
4、HR COE/HRBP/SSC成功突圍的方法
【課程對(duì)象】
CEO、企業(yè)業(yè)務(wù)高管、人力高管、公司人力資源管理全體等。
【課程大綱】
一、HR面臨的挑戰(zhàn)
1、華為之熵
是什么損耗了組織活力：熵增的9大表現(xiàn)
是什么損耗了個(gè)體動(dòng)力：熵增的18個(gè)現(xiàn)象
2、HR陷阱
工作目標(biāo)不清晰，無(wú)法衡量工作做的好不好，感覺(jué)是在“打醬油”
忙于瑣碎事務(wù)，沒(méi)有給業(yè)務(wù)帶來(lái)多大價(jià)值或者說(shuō)不清楚
沉迷“專(zhuān)業(yè)論”，擅長(zhǎng)把組織做“厚”，把流程做“長(zhǎng)”
HR做的工作都是可以被其他部門(mén)替代，而且別的部門(mén)花更少的時(shí)間就可以替代
害怕“改變”，喜歡按“規(guī)矩”辦事，解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的能力弱化
分組討論：對(duì)照華為之熵，作為管理者，你的團(tuán)隊(duì)存在的主要弊病是什么？
二、HR快速轉(zhuǎn)身
3、HR的客戶(hù)是誰(shuí)？
HR的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)？
HR的客戶(hù)是誰(shuí)？
衡量人力資源工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)
力出一孔，人力資源工作必須聚焦于業(yè)務(wù)
4、HR如何做業(yè)務(wù)的合作伙伴，如何做“政委”？
看《亮劍》，趙剛式的“政委”畫(huà)像
HR如何贏得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任？
沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的HR如何了解學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)？
HR做“政委”的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？
案例研討：如何成為一名既懂業(yè)務(wù)、又懂專(zhuān)業(yè)的HR？
分組討論：要成為業(yè)務(wù)主管信任的“枕邊人”，HRBP需具備哪些素質(zhì)與技能？
三、HR如何激發(fā)組織活力
5、任正非：華為的成功關(guān)鍵是“方向大致正確、組織充滿(mǎn)活力”
HR的核心價(jià)值：激發(fā)組織活力
組織活力的衡量標(biāo)準(zhǔn)？
6、華為的核心價(jià)值觀的管理假設(shè)是“熵減”
以客戶(hù)為中心：減少布朗運(yùn)動(dòng)，“力出一孔”
以?shī)^斗者為本：“逆向做功”，消除惰怠
長(zhǎng)期艱苦奮斗：“板凳要坐十年冷”，繁榮以后不再艱苦奮斗，就必然丟失繁榮
自我批判：“過(guò)去的成功不是未來(lái)的可靠向?qū)?rdquo;，糾偏機(jī)制
7、華為熵減模型：上下同欲
戰(zhàn)略上的“方向一致”
BLM模型：五看三定四組合，華為戰(zhàn)略管理的核心抓手
SP：望遠(yuǎn)鏡，做正確的事
BP：顯微鏡，正確的做事
戰(zhàn)略解碼：從平衡記分卡到組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，保證戰(zhàn)略的閉環(huán)
全營(yíng)一桿*：從組織到個(gè)人，上下同欲，目的就是打下飛機(jī)（案例）
價(jià)值觀上的“同路人”
為什么要以客戶(hù)為中心？為什么要讓聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人進(jìn)行決策？
客戶(hù)是我們生存的*理由（案例）
華為的一切管理的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)為什么是“客戶(hù)滿(mǎn)意”
以客戶(hù)為中心的“鐵三角”組織
激勵(lì)上的“利出一孔”
以過(guò)程為導(dǎo)向還是以結(jié)果為導(dǎo)向？
從授予制到獲取分享制（案例）
掙到了才分配，激發(fā)團(tuán)隊(duì)饑餓感（案例）
學(xué)習(xí)微軟三個(gè)泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）
利出一孔，差異化激勵(lì)
8、華為熵減模型：保持開(kāi)放
組織的開(kāi)放
思想開(kāi)放：把開(kāi)放合作寫(xiě)進(jìn)基本法，古今中外，為我所用（案例）
管理開(kāi)放：一路“抄襲”，構(gòu)建持續(xù)增強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（學(xué)習(xí)IBM，削足適履）
小前端，大平臺(tái)：鐵三角，真正實(shí)現(xiàn)聯(lián)合作戰(zhàn)（案例）
經(jīng)線(xiàn)縮短，實(shí)行“大部制”，日落法則
緯線(xiàn)拉通，打贏“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，合同在代表處審結(jié)（案例）
人才的開(kāi)放
打破終身制，打破鐵飯碗，實(shí)現(xiàn)人才有序流動(dòng)
干部：干部能上能下，考軍長(zhǎng)（案例）
員工：?jiǎn)T工能進(jìn)能出，貢獻(xiàn)要大于成本
激活沉淀層，讓流動(dòng)成為常態(tài)（案例）
人才流動(dòng)的機(jī)制保障（案例）
文化的開(kāi)放
自我批判，負(fù)向做功：自我批判是華為核心價(jià)值觀
華為干部為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？如何自我批判？
炮轟任正非“十宗罪”
華為成長(zhǎng)史就是一部持續(xù)的自我批判史（案例）
如何牽引干部員工“向外看”？
9、華為熵減模型：打破平衡
戰(zhàn)略上打破
華為DSTE戰(zhàn)略管理體系：戰(zhàn)略年年做，年年改
聚焦：看一*，打一炮，然后就是范弗里特彈藥量
從3大BG到軍團(tuán)作戰(zhàn)，力出一孔
少將連長(zhǎng)，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜
考核上打破
基于績(jī)效貢獻(xiàn)強(qiáng)制分布，拉開(kāi)差距（案例）
績(jī)效結(jié)果強(qiáng)應(yīng)用
激勵(lì)上打破
小步快跑+“蒙哥馬利計(jì)劃”（案例）
制造溫差，激發(fā)個(gè)體饑餓感（案例）
給火車(chē)頭加滿(mǎn)油
以?shī)^斗者為本
四、HR三支柱困局突破
10、HR三支柱運(yùn)作的困局如何突破？
華為HR三支柱的特點(diǎn)
華為為什么要推行HR三支柱？
HRBP與COE、SSC的溝通閉環(huán)
HRBP六大角色認(rèn)知：華為V-CROSS角色模型
華為HR三支柱：HR COE困局突破
HR COE按6大模塊劃分還是流程職能劃分？
HRCOE聽(tīng)從誰(shuí)的指揮（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還是人力領(lǐng)導(dǎo)）？
HRCOE提供的流程工具為什么不好用，HRBP寧愿單獨(dú)干？
HRCOE需要懂業(yè)務(wù)還是懂專(zhuān)業(yè)？
華為HR三支柱：HRBP困局突破
誰(shuí)適合做HRBP？來(lái)源在哪里？
業(yè)務(wù)主管為什么對(duì)HRBP總是不滿(mǎn)意？
員工為什么對(duì)HRBP總是不滿(mǎn)意？
COE為什么對(duì)HRBP總是不滿(mǎn)意？
HRBP對(duì)自己也不滿(mǎn)意，自己的核心價(jià)值是什么？
HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（華為643矩陣）
HRBP如何“避坑”：資深HRBP的13條忠告
華為HR三支柱：HRSSC困局突破
SSC的核心貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里？
SSC的員工流失率為何高企？
SSC還能為COE和HRBP做些什么？
SSC的效率提升：數(shù)字化、流程化服務(wù)
分組討論：結(jié)合課堂所學(xué)，你認(rèn)為HR快速轉(zhuǎn)身的核心舉措有哪些？有什么行動(dòng)計(jì)劃？
五、實(shí)戰(zhàn)答疑
HR三支柱的培訓(xùn)
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